提高财务共享效率的措施9篇提高财务共享效率的措施 财务共享模式下企业内部控制优化建议 1、提升财务人员素质以强化内部控制环境目前企业共享中心工作人员方面存在的问题主要有：工作内容单下面是小编为大家整理的提高财务共享效率的措施9篇,供大家参考。
篇一：提高财务共享效率的措施
财务共享模式下企业内部控制优化建议
1、提升财务人员素质以强化内部控制环境目前企业共享中心工作人员方面存在的问题主要有：工作内容单一，工作人员离职率高，职业前景不明朗。因此，公司应该了解这类员工的需求，并提出解决问题的方案。首先，要加强企业文化的建设，植入企业十分关注员工发展的文化理念。同时，扩大和加深企业文化的影响，潜移默化地使中心工作人员接受企业观念，认同企业文化，建立员工的归属感。其次，企业为共享中心员工作相应的职业发展规划，建立不同的员工晋升渠道，提升员工对工作的期待程度，以此来刺激和提升员工的工作积极性。例如，将熟练掌握共享中心运营机制的工作人员作为运营储备干部来培养。最后，定期对员工进行培训，培训内容既要包括员工当前的工作范围，又要考虑提升员工的综合能力，促进企业之间岗位流动，提升共享中心工作效率。2、调整风险管理机构以完善风险评价体系建立健全风险管理机构。通常情况下，董事会与监事会负责审查公司内部控制情况并提出建议。根据公司目前财务共享发展现状以及其对财务风险管理的需要，企业可以在财务共享中心设立专门的风险控制部门，以达到优化共享中心的组织结构和清晰地界定各部门权利与责任的目的。完善风险评价体系。企业在进行风险评估时，可以采用定量与定性分析相结合的方法，先分析风险产生的原因是什么，然后将各个原因相联系，从风险产生的根源上选择风险分析策略。例如，可以根据可能发生风险的程度以及风险真
正发生时给企业带来的危害程度对其进行分类，然后企业可以针对不同种类的风险采取相对应的风险应对策略。
3、完善财务岗位以提高凭证处理速度为了解决财务审核不到位问题，企业可以在分公司设立财务初审岗位。在分公司递交财务信息之前，应当先由财务初审岗的工作人员对其进行初审，以避免由于程序不恰当或审批不严格引起的财务风险，还可以避免因共享中心工作人员不了解分公司业务无法对票据内容进行审核的困境。由财务初审岗审核发现的有问题的财务信息可直接提交给分公司的财务部门，由其对不合规的财务信息实施管理控制。为提高凭证处理速度，一方面需要公司适当增加共享中心的人员，以避免因特殊情况造成的单据挤压现象。同时，在对员工进行培训时，可以对各个不同的业务小组进行交叉培训，让部门员工了解不同业务，这样，共享中心人员不足时就可以从其他部门进行调配。另一方面，企业应积极提升会计无纸化进程。4、完善内部信息沟通以建立标准化服务流程在公司内部，一方面，企业应当大范围普及基础财务知识和观念，减少因知识不对等产生的沟通不当现象。同时共享中心工作人员在处理业务时，尽量使用简洁、明了、通俗的说法来替代专用财务术语，便于两者沟通。另一方面，企业可以建立对全体员工可用的内部交流平台，以加强共享中心工作人员与业务部门工作人员之间的沟通与互动，提升信息传递的准确性、真实性与及时性。5、加强内部审计力度以改善监督管理措施
加强内部审计与财务共享中心之间的联系，加强事前与事中审计，采取多种审计方式。内部审计部门应定期针对其审计发现的问题和监控的内部情况与财务共享中心进行沟通，并且针对财务共享建立日常监督机制。在审计人员发现内部控制设计或者执行存在重大缺陷时，应及时向董事会报告，并监督共享中心对相关问题的整改。同时，财务共享中心应当重视内部控制自我评价工作，本着透明、真实、公开的原则按照企业实际控制情况披露内部控制自我评价报告。
篇二：提高财务共享效率的措施
关于对财务共享中心提升财务管理水平的思考
摘要：与传统的财务管理模式相比，财务共享中心具有很大的优势。最重要的原因是，建立财务共享中心可以有效保证财务管理工作的顺利进行，提升财务管理水平，有效降低财务管理成本。在此基础上，企业管理者必须加强对财务共享中心的重视，通过对财务管理流程体系的完善，不断减少财务管理的资金投入，从多方面为财务共享中心的完善建立做出一定的贡献，同时为核心的管理理念的实施奠定基础。本文探讨了利用财务共享中心的概念与特征，以及如何提高财务管理水平的措施，希望对一些企业中的财务管理方面起到一定的参考作用。
关键词：财务共享中心;财务管理;措施
财务共享中心一直以来都是企业作为自身的财务管理所制定的一种主要的管理模式，同时它也是一种对财务数据信息资源的共享优化与企业资源的合理分配的充分发挥与应用。特别在加大对企业的控制力度，以及如何有效提高企业财务管理水平的一体化发展与进步有着深远的意义。众所周知，在大的环境背景下，尽管近年来大多数公司对财务共享中心的建设给予了足够的重视，但这一过程的改变可能涉及到方方面面的变化与改革。首当其冲要做的就是如何解决这些改革所带来的问题，已然成为当前财务管理水平提高的重点措施之一。
一、财务共享的内涵和解读
财务共享是指将独特的一种形式下的财务工作的范围转变成更广大的范围与内容，然后在对必要的整合资源和运行流程做出规划与完善，从而使经济实现大规模转型，这是财务共享的主要意义。财务共享中心应用后，会计业务可以集中化高效化，从而使企业产生更高的管理效率和在财务运
转过程中的安全性，应用后的财务管理效率逐渐提高，同时降低成本，最终促使企业面临更低的财务问题与风险。特别是对于运转资金量大的公司，财务共享的应用尤为重要，它不仅可以提高企业的财务管理水平，同时还可以为企业建立专门的财务管理机构，在企业资金流动大的时期，可以充分发挥财务共享的实际作用。目前，在财务共享服务模式下，已经包含了核算系统、报账系统、工资管理、物资管理、应收应付、支付管理等涉及企业诸多方面的模块，这些帮助企业在开展业务过程中极大地提升了效率。
二、财务共享中心的具体作用
在财务共享中心模式下，可以将财务业务流程进行规范化和标准化，可以有效地提高金融信息化的集中处理事物问题的能力，同时可以为所属一个企业但不同地区的子公司实行专业的金融服务，构建快速统一的财务信息共享平台，有效解决人力资源的重复投入问题，有效地降低了人工成本，解决了财务处理效率低的问题，使得大部分的财务人员能从繁重的核算业务中解脱出来，有时间去学习提高，使得业务标准化，有助于促进财务功能的发挥和业务拓展的进步。
三、财务共享中心下提升财务管理水平的策略
（一）信息技术的大力支持。在共享服务中心的逐渐构建下，企业财务的管理能力与范围更加集中，并且不断地对管理流程的完善发展做出相应的措施，以及制定相关管理规章制度的充分实施，这就要求企业在数据信息处理运算方面和内部的管理制度的建立有一定的要求与标准。如何满足这一要求的关键是根据财务共享中心的实际反馈参数与情况来不断提高财务管理的人工自动化和信息化，并引入相关的技术手段，包括软硬件系统等配置，以确保财务管理人员的效率，也是对财务控制效率的优化与提升。为了使管理水平和风险控制都发挥重要作用，应该在企业财务管理系
统下充分根据实际管理的需求，来满足企业的资金运转，达到企业财务管理水平的标准数据。在信息技术的实际建设规划中，必须从信息技术支持的角度出发，提高企业财务管理信息化建设的水平，在实践应用中，系统的建立应在为财务管理的方便便捷提供足够的信息技术支持。一般包括以下内容：一是加强信息基础设施建设，例如，在财务软件应用推广方面，除了确保多种语言的兼容性外，还需要有更加快捷方便的查询服务。另一个是信息数据库的构建，它不仅要求数据库要融合所有的信息数据内容，而且要确保数据的安全可靠，并且做好存储备份的工作准备，避免恶意病毒的袭击或意外事件发生对财务信息造成丢失，此外，还应注意网络通信设施的建设，例如，一些企业有多个分支机构，部门相对分散，从而阻碍了信息的传输和共享，信息的管理需要有安全保障的网络通信基础设备。
（三）优化管理运作。将财务共享中心引入企业财务管理实践活动，有学者分析说它可以作为“会计工厂”，主要指的是统一工作标准与方法，致力于不断提高工作效率，并融入质量管理并整合质量管理理念，保证共享中心服务的质量。但是，从财务业务管理实践的角度来看，尽管认识到共享中心的好处，但在实践方面还有一些问题和一些不足，优化财务管理，该流程要确保财务管理的标准化并控制财务管理的风险，在财务管理过程的具体优化中，可以先从共享服务中心的系统构建进行深化改革，以此为提高财务管理水平的基础。改革优化的方法策略包括：首先，共享中心需要建立财务报告和会计中心。例如，在提交方面，需要提交所有业务数据和成本的详细问题描述，并且在会计审核中，需要由系统自动审查和资助，人员有针对性的二次审计，以确保账户的安全性，第二，结算功能应通过财务共享服务中心得以实现。有效的沟通和交流，更有效地分配資金，防止违规支付现象的出现。第三，预算管理中心负责预算估计，预算执行和监督。在具体的预算业务开展过程中，各个部门应该通力合作，深入沟通，
保障企业内部预算信息的准确。最后，信息处理主要在财务共享中心完成财务信息的录入，处理和存储过程。
（四）改进财务共享中心的监控功能和财务方面。总公司的主要职能是如何优化财务管理模式，从传统财务管理的角度来看，财务会计和财务管理活动的具体实施具有明显的分权特征，因此谈论广泛的财务管理更加困难。管理活动增加了财务管理的风险，很难保证公司财产的安全，在优化财务管理模式下，通过加强控制职能和财务职能，减少欺诈和会计欺诈案件，同时监控和管理，可以有效控制财务部门和分部门的财务管理职能，管理期间必须明确各部门的财务状况，实现集中统一管理，促进财务管理的进一步完善。
（五）提高管理人员的总体才能。由于目前财会人员的水平大多停留在财务会计层面，人员素质不契合财务共享中心的业务要求，欠缺具有良好管理水平的财会人员，这就要求财务人员急需转型，只有实现转型，才能适应未来职业发展的要求，除了可以在企业内部组织培训活动外，还可以为管理人员的课外培训提供机会，以此来学习吸收更多的有关财务管理方面的经验与先进思想，充分掌握财务管理模型的要点，使财务管理在实践中可以做到收放自如。此外，企业应考虑完善激励制度和考核制度，例如，在激励制度中，可以通过物质激励和精神激励的方式来提高财务管理者的主观能动性。
四、结束语
与传统模式相比，财务共享中心具有很大的优势。它的推广与实施不仅满足了公司需要进一步提高工作效率的愿望，并且降低了管理成本的投入，但要适当的增加培训成本，以便员工能够更快的适应这种模式。还应优化财务管理工作的流程，实现信息的自动化和管理模式的规章制度标准
化，以有效地提高公司的财务管理水平，为提高公司的利润与降低风险打下坚实的基础。
篇三：提高财务共享效率的措施
企业财务管理给企业的发展做出更大的贡献这可以显著提高企业的竞争二当前企业在构建财务共享服务中心中主要存在的问题不能有效发挥财务共享服务中心的服务职能很精选资料多企业的财务部门都将自己当成了企业的管理部门这种对工作性质的误解让财务中心无法充分发挥自己的作用有的还是按照传统的管理模式来管理不对财务共享中心的实际运作效果进行反馈这造成其实际运作效率往往较差
简析提升企业财务共享服务中心运行效率策略
【摘要】随着时代的不断发展，我国企业的规模和数量得到了很大的增长，这对大大增加了企业财务管理的难度。为了提高企业财务管理的效率，很多企业都建设了自己的财务共享服务中心，对企业的财务进行统一的管理，有效整合的财务管理的资源，给企业各部门提供更加高效和便捷的财务管理。但由于其还刚处于发展的初期，实际运行中的问题很多。为了有效解决这些问题，我将要在本文中对提升企业财务共享服务中心运行效率的策略进行探析，希望对促进我国企业财务管理的发展，可以起到促进作用。
【关键词】企业财务；共享服务中心；运行效率刖言随看企业的不断发展，在发展到一定阶段后，企业都会面临财务管理的难题，这对企业长远的发展会带来非常不利的影响。随着信息化技术的不断发展，这为企业财务共享服务中心的建设打下了一个非常好的基础，很多企业都在尝试性地打造自己的财务服务中心，并在实际应用中取得了一定的效果，但也暴露出了很多的问题，需要对这些问题进行针对性的研究,
然后采用一些针对性的策略，有效提升这些服务中心的运行效果。
一、财务共享服务中心的优势财务共享中心是依托信息技术和计算机技术而发展起来的，其是在网络上打造企业统一的财务管理平台，对企业的财务进行统一的管理，最终给用户提供低成本、高效率、流程化和标准化的服务。其主要有下面的优势：一、有效提高财务工作的效率和质量。通过财务共享中心的建设，可以把企业的财务有效的整合在了一起，利用网络直接开展财务信息的交流，大大提高了财务管理的效率。二、降低了企业财务管理的成本。由于财务管理服务中心大量利用了计算机来管理财务，这大大减少了企业在人工成本上的投入，提高了企业的经营效益。三、有效提升企业的综合竞争力。在财务共享中心建成后，财务人员的角色发生了非常大的变化，其更倾向于财务的决策，务共享中心的管理效率的提
升，?企业财务管理给企业的发展做出更大的重视对财
贡献，这可以显著提高企业的竞争力。二、当前企业在构建财务共享服务中心中主要存在的
问题不能有效发挥财务共享服务中心的服务职能，很多企业的财务部门都将自己当成了企业的管理部门，这种对工作性质的误解，让财务中心无法充分发挥自己的作用，
有的还是按照传统的管理模式来管理，不对财务共享中心的实际运作效果进行反馈，这造成其实际运作效率往往较差。由于企业的性质和规模、财务状况往往有非常大的区别，这需要企业在建设财务共享中心时，要学会因地制宜，在建设过程中不断探索和磨合。目前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在着一定的重叠，这些会大大影响到财务共享服务中心的运转效果。目前财务贡献管理中心的整体性还不是很强，各部门人员之间的交流还不够畅通,很多好的建设建议并没有被良好的采纳，大大影响了共享服务中心作用的发挥。由于财务共享服务中心是高新技术的产物，其对管理人员的要求往往较高，其不仅要有过硬的财务管理理论，还应该掌握在信息平台上管理财务的能力，而目前很多财务人员在这方面有非常大的缺乏，这实际工作中并不能高效的完成自己的工作，这对管理中心的实际运作产生了非常大的影响。三、企业共建财务共享服务中心的有效策略财务共享服务中心的建设是一项系统性的工程，
是对原来企业财务管理模式的巨大改变，在组织变革中也会牵涉到很多人的利益，因此，在构建企业财务服务共享中心时，应该得到企业管理层的大力支持。管理层应该首先做好宣传工作，让企业各部门人员都应该认识到管理中心的积极意义，消除员工的顾虑，还可以介绍其它企业已经取得的优良成果，让员工充分了解财务共享服务中心的作用。为了提高员工建设的积极性，我们应该出台一些鼓励性的措施，对建设过程中表现积极且取得突出成果的员工进行奖励，让员工从中体会到好处。针对当前企业财务人员工作能力不足，无法很好适应管理中心工作要求的现状，企业关财上一定要做好对相务管理人员的培训工作，定期将他们组织在一起,利用业余时间进行培训，不仅要让他们掌握一些现代的财务管理理论，还要他们掌握一些使用信息化工具管理财务的能力，这可以让他们在实际走上服务中心的工作岗位后，可以迅速适应工作的要求。在培训结束后，还要对他们的实际培训效果进行考核，对于考核过关者才能上岗，考核不过关者需要继续培训，直到通过考核。在财务共享服务中心的各种工作中，对企业资金的管理非常重要。想要最有效地改善企业资金管理和使用上的局面，就必须进行企业资金管理和使用的信息化改革，搭建企
业的资金信息管理平台，有效把企业的各种资金管理融合在一起，进行统一的管理，对于企业的使用的每一笔资金都要进行信息化的记录，对企业的所有使用资金都要进行统一化的管理，这使得企业在进行资金调动中，可以对企业目前的资金状况一目了然。为了方便子公司财务管理信息系统和总公司财务管理信息系统的对接，企业可以打造统一的企业资金网络管理平台，实现资金管理信息的共享，子公司可以及时将自身的资金管理情况，上传到总公司的财务部门，非常方便企业对资金的统一管理。只有这样，才能有效防止企业在资金管理中出现的资金异常现象。
企业应该做好配套制度的建设工作，消除过去传统的财务管理制度对服务中心造成的不良影响，还应该做好配套体系的建设工作，让财务共享服务中心的工作和企业的各项工作充分融合在一起，让财务共享服务中心在企业的实际运作中，充分发挥自己的作用。
四、结语随着企业的不断发展，这给企业的管理带来了非常大的难度，尤其体现在企业的财务管理中。为了更有效对财务进行管理，我们应该加快企业财务共享服务中心的建设步伐，针对其在实际运作中出现的各种问题，我们应该学会采取综合性的措施，让其充分发挥自己的作用，促进企业得到更加长远的发展。
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篇四：提高财务共享效率的措施
企业财务共享中心建设的难点及应对措
施探讨
摘要：企业财务共享是当前全球经济发展的主要趋势，为推进企业财务管理工作提供良好的基础条件，由于目前受到传统财务共享管理模式的严重影响，为了更有效地开展企业财务管理工作模式，必须不断创新思想政治观念，跟上新经济时代的发展要求，这就要求积极创新企业财务管理者的工作模式，完善财务管理工作模式。基于此，本文就财务共享下的企业财务管理工作建设问题进行探究。
关键词：财务共享；建设难点；应对措施
引言：对于我国企业财务共享管理模式来讲，除了能够为当前我国企业经济发展提供良好的经济发展战略机遇之外，同时也使当前我国企业财务管理工作面临着严峻的挑战，为了满足我国企业财务共享管理模式的要求，对于企业来讲，必须依照当前我国经济社会与实际市场经济关系发展过程中的实际情况，不断改进我国企业财务资源管理中的理论理念思想以及不断完善企业相关经营管理运行方式，将我国企业财务人力资源管理共享经营管理模式有效落实于我国企业财务资源管理工作中，从而促进我国企业的综合发展。
一、财务共享管理模式的重要性
1、提高财务管理工作开展效率
企业将财务共享管理模式引入到企业中，可以帮助企业更好地管理整合内部财务管理工作，特别是会计核算管理工作，可以帮助企业不断提高内部财务控制核算工作正常开展的管理效率，给企业更好的财务经营发展奠定坚实基础。不但如此，财务共享管理模式的广泛应用，还可以帮助企业更好规范和建立统一其财务运营的管理标准，不仅可以帮助企业更好地准确掌控企业财务数据管理信息，而且对企业会计核算基本操作流程可以进行进一步的系统简化，管理效率也会随之有明显的提高。
2、帮助企业降低财务运营的实际成本
财务共享管理模式下，不但能够将一些不必要的财务工作管理流程全部去掉，财务人员日常工作上的压力大大降低，它还可以直接帮助其他企业大大降低其内部经营管理成本。现在很多企业已经开始引入财务资源共享管理模式，对所有下属单位的所有资产和其他账户进行统一的财务管理。显而易见，这种财务管理模式不仅可以直接帮助一些企业大大降低内部人力资源管理成本，还可以直接帮助其他企业大大降低其下属金融机构运营所需的所有运营成本[1]。
二、当前我国财务共享的实际应用情况
根据相关数据表明，我国的财务共享技术变得越来越成熟，很多城市开始使用财务共享服务中心，从某方面来说，这逐渐成为了我国企业财务管理的重要管理模式之一。和经济比较发达的国家相比，我国的财务共享服务还在前期的发展阶段，其中可能会遇到一些问题，企业工作人员在创建的过程中应该不断完善并集中单位财务的相关工作内容，然后对其进行处理。将财务共享服务中心视为简单的交易共享，有些企业聚集自己的财务工作准则，然后慢慢过渡到财务共享服务的发展历程中，有些企业会努力迈向更高层次的发展，以此帮助企业解决财务业务以及财务速算等方面的问题。将财务共享服务平台延伸至资产管理以及项目的分包和合同管理等相关业务，能够保证该服务平台的价值得到了充分的展现。
[2]
三、基于企业财务共享管理模式下企业财务管理体系创新策略
1、对理念进行创新，明确了解到财务共享模式的作用
在财务共享模式的应用中，企业要想提高财务管理效率，首先需要摒弃落后的观念，转变观念，引入新的思路和方法。企业财务人员要及时转变观念，加深对财务共享模式重要性的认识，认识到财务共享符合企业长远发展的基本需要，财务共享管理模式的应用，有利于不断提高现代企业的社会经济效益，增强企业在市场上的综合竞争力。它是一种高效的财务管理应用模式。企业财务管理人员和企业财务人员必须对其概念有正确的认识和基本的认识,，并且及时转变以往企业传统思想理念，结合现代企业财务信息共享管理模式应用进行合理发展转型。
其次，了解到企业财务信息共享管理模式应用中的进行企业财务信息管理，并不是直接剥夺企业领导层的权力，而是通过整合企业有关财务核算，帮助全体企业不断提升公司财务管理应用效率，拓展企业财务管理应用范围财务人员基本管理职能，财务人员必须时刻紧跟着新时代经济发展的新潮流需要更新和不断改进自身存在错误的思想理念，做好自身本职工作。最后，企业财务管理人员合理发展应用企业财务信息共享管理模式，全体企业职工必须努力积极参与，以此将企业财务信息共享管理模式在现代企业财务经营管理过程中的重要作用全面发挥出来。
2、整合资源实施集中管理
融合内部财务资源共享管理服务的企业财务资源管理工作，必须有效管理整合好和优化企业内部的各项财务资源，尤其特别是内部资金管理，应实施财务集中管理运营方式，有效降低企业的内部财务管理运营成本。在不断整合优化财务资源的发展过程中，企业内部应不断提高对财政资金收入集中合理收支、税务收入集中管理以及财务费用预算集中合理报销等各项工作的重视程度，保证相关工作更科学、合理、有效。只有在实现资金管理集中平衡收支的良好基础上，才能更好地整合现有创业资金主体成员和本单位的自有资金，从而进一步有效提升资金投资规模和提高投资预期收益。在企业发展过程中如果出现了缺少资金的情况，企业可通过企业财务信息共享金融服务信息中心及时向比银行贷款业务利率更低的企业进行信用资金借贷管理服务。而企业税务风险集中管理法则可有效大大降低企业税务管理风险，提高税务安全性，促进企业更好地发展。费用集中报销则可有效减少重复支付程序，进一步提升财务管理人员的工作效率，促使成员单位的费用使用情况透明化，为企业财务监督提供更多支持。
3、明确岗位分工
想要完成基于财务信息共享服务管理模式的具体工作，企业需要独立实施统一财务管理，明确所属企业各个工作岗位的财务工作职责内容。在企业财务管理统一运营管理期间，因为各种资源、任务的过分整合，很容易就会发生各个工作岗位职能之间界限不清、出现财务管理职能死角、管理重复等尴尬问题，无法有效充分发挥企业财务资源共享信息服务的管理优势，细化企业内各个工作岗位的财务职责可有效避免这一尴尬情况，也同时可有效精简整个企业冗杂的财务岗位，
降低不必要的财务人力成本投入，在有效保证整个企业财务工作效率的根本基础上，进一步有效降低整个企业的财务运营管理成本。企业还需要在每个财务会计共享信息服务管理中心专门设立不同的审计岗位，如银行票据业务初审审计岗位、成本核算管理岗位、现金管理审计岗位、资金使用核算管理岗位、会计核算管理岗位以及企业税务行政管理审计岗位等，完善企业财务会计共享信息服务管理中心的企业财务会计岗位管理职能后，充分落实国家财务数据共享信息服务管理中心的各项管理制度，强化各级财务管理工作人员的责任心，逐步明确企业其他岗位的职能，充分发挥财务共享服务模式的优势。[3]
结语：综上所述，创建财务共享服务平台是为了改变传统财务工作人员的业务处理能力，通过全新的管模式对企业财务部门进行管理，是当前企业综合发展的主要途径。在共享服务平台下，信息技术促进了我国财务组织以及其他财务流程的全方位改进，经过全面的改革让财务工作变得更简单化，达到有效降低并预防风险的目的。
参考文献：
[1]古欢英.企业财务共享中心建设的难点及措施研究[J].当代会计,2019(2X):2.
[2]张少云.论企业财务共享中心建设的重点难点与应对举措[J].商场现代化,2019(21):3.
[3]吴亚平.集团企业财务共享服务中心构建难点与应对研究[J].科技经济导刊,2020,v.28;No.708(10):241-241.
篇五：提高财务共享效率的措施
企业战略转型中财务共享服务模式的探
讨
摘要：在信息化的发展推动下，财务共享服务已经成为企业财务管理新模式，其使得财务管理工作更加完善，是企业发展中重要的无形资产，对企业的生产、运营有着不可或缺的作用。当前，此财务管理新模式得到了许多大型企业的广泛应用。因此，需要加强对企业财务共享服务的认识，进而推动企业健康长足发展。文章首先阐述了笔者所在系统企业实行财务共享服务模式的优点，之后分析了系统企业实行财务共享服务模式过程中存在的问题，最后提出了切实可行的解决措施，以期促进中铁系统企业的健康发展。
关键词：财务共享;服务模式;企业战略转型;
不断增加的市场竞争和企业扩张促使企业不断调整和转型，以此来保持行业竞争处于优势地位。财务共享服务在中铁系统企业的应用，一方面可以促进财务管理的转变，另一方面可以让企业制定的战略目标早日实现。根据美国“财富”杂志的报道，世界500强企业中有86%和超过一半的欧洲跨国公司拥有或正在建立金融共享中心。中铁系统运营企业积极开展金融共享中心建设，适当分离。它是一种符合企业战略转型和精确管理要求的财务管理工作创新。华为总裁任正非讲过“业务螺旋到业务，财务螺旋到财务，机关螺旋下去，基层螺旋上来，这样的螺旋运动，使得我们能形成一个非常强固的混凝土体系。”
1企业财务共享服务模式的概述
20世纪80年代，西方发达国家出现了共享服务中心，共享服务的主要内容便包含财务服务共享。企业的财务共享服务模式是指建立由成员单位共同组成的全新财务系统，该系统可以将重复分散的财务业务集中进行统一处理。共享服务模式具有技术性、规模性、服务性、专业性、效益性等特征，其实施需要依靠高科技的设备和高效的软件，可以集中处理企业之前各业务部门分散的业务，集中
资源形成规模经济，创造更高价值的核心业务。此外，共享服务中心作为独立运营的职能机构，能够规范企业财务业务流程，提高客户满意度。企业通过实行财务共享服务模式，可以提升企业财务工作效率以及财务的综合价值，提高内部客户服务质量，降低成本，提高企业经济效益，进而促进财务管理的变革和转型。有数据显示，世界500强企业几乎都会选择建立财务共享服务模式，欧美发达国家地区有九成以上的企业实行此种模式。但是，共享服务中心适用的企业类型为分支机构较多、企业规模较大、业务规则流程可以标准化，并且经营业务类型比较单一的企业，企业应结合自身实际情况分析应用，合理开发自身管理模式。
2财务共享服务集中核算的优点
2.1统一财务核算标准
业务核算处理的标准化是实行集中财务核算最重要的特征。各地区各独立核算单位的财务会计职能统一到财务共享中心。同样的会计业务在金融共享中心的要求下也是如此。规范操作，会计工作的规范性要求也可以在第一时间实施和统一，有利于业务流程的规范化和一致性。减少会计专业判断的差异，提供财务信息可比性和可靠性，业务运营效率和财务管理水平也得到了很大提高。审批流程按照“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”理念，实现流水线标准化作业。
2.2加强企业风险管理
财务风险是风险管理的重点内容，由于中铁系统企业跨地经营，分支机构庞大，各分支机构会因为信息传递不畅导致对政策理解有误，并会造成分支机构对同类单据采用不同的处理尺度，统一执行集团政策具有难度。实行财务共享服务模式，使中铁系统企业统一了财务核算流程和标准，落实了会计工作的规范性，降低了财务的判断差异，便于监管所有财务流程，提高了财务处理的合规以及会计信息的质量。同时，也加强了财务报告的可靠性，降低了企业战略执行中的财务风险，提升了财务管理水平和企业运作效率，实现企业业务出路的专业化和流程化，消除企业内部作业设置的重复化和非增值化，降低企业内部管理成本，有助于促进企业的战略转型。
3企业实行财务共享服务模式过程中的问题
3.1会计信息质量有待提高
传统财务模式下，企业的财务人员工作在一线，可以熟悉掌握业务，能更有效地发挥财务的审核职能。实行财务共享服务模式后，财务人员集中到财务共享中心，相对远离业务前端，并且由于前端业务变化速度快，共享中心制定的财务处理规则无法及时做到统一或细化。这样就会削弱共享中心对经济事项规范性以及真实性的管控，影响会计信息质量，加大了关联审核风险。
3.2财务人员技能或将被忽略
对于财务共享服务的应用，或将使得财务人员技能被忽略，由于平台大部分工作具有重复性，平台相关操作人员不具备很强的专业知识，只需按流程及操作进行业务处理即可。因财务共享系统已将相关业务做模块化设计，使得财务人员不需要进行会计记录以及分析交易性质，这样被动的成为“机器人”。
3.3存在信息系统的风险
企业财务共享信息系统包括许多信息平台，同时企业组织结构较为庞大和复杂，分支机构分布范围较广，业务复杂多样，业务流程冗长，使得信息系统开发和处理难度增加。另外，中铁系统企业各分支机构承担各类报账单据主要的账务处理及初核职责，财务信息分散，导致信息在总部层面难以进行整合和应用。
3.4平台建设滞后业务需要
企业中经济业务随着市场经营业务不断变化，这就要求平台建设要根据业务作出应激性的变化并趋于更新完善。目前某些企业共享平台存在的问题在于，有些业务模块未被开发使用，如随着新的施工业务和租赁业务的增加，需要开发相应的模块；税务管理模块仍未被开发使用。核算业务中“税费类”还存在不符合中铁核算手册规范，如税费结转中“增值税申报纳税结转”主要用于核算各单位月末汇总结转给上级单位的增值税额，但是流程模块未被正确使用。目前，很多企业已经尝试使用AI技术小机器人来审核业务表单，不断提高业务审核的标准化准确性，而且也提高了整个业务审核效率。
3.5数据管理亟需加强完善
随着大数据时代的到来，企业合理利用大数据挖掘业务本质，从而为市场作出预测和研判，为企业战略决策提供合理科学化建议，真实反应财务数据从收集、处理、加工价值化信息。
目前，企业数据仅仅是从原来财务人工记账转移至业务端发起流程至财务审核规范标准化工程，并未在企业管理中发挥数据的“财能”作用，数据建模、分析、敏感参数等未被合理开发。加强数据的真实性、及时性、敏锐性，从数据中提取价值信息为企业战略决策提供科学建设性建议。
4企业加强财务共享服务模式的措施
4.1规范统一企业的会计核算，提高会计信息质量
企业应建立覆盖报账、质检、审核全系统的会计信息质量管理体系，制定面向财务、业务、会计检查三方的报账、检查、审核的标准手册以及规范，明确各项业务的审核、报账和质量检查的内容、责任以及潜在的财税风险，并建立常态化的会计信息质量检测工作机制，确保财务信息真实完整。同时，企业应科学规划和安排财务共享组织架构，梳理相关工作流程，建立总部与分支机构之间统一完整的财务信息系统，确保财务信息可以在总部和下级单位之间顺畅地流通，降低信息不对称风险。建立统一的财务信息管理制度，财务共享中心集中、及时、准确地采集、整合和传递会计信息，促进总部和各分支机构之间会计信息统一并共享，提高会计信息质量，促进会计信息有效应用。
4.2随机应变，以业务为导向建设完善共享体系
随着企业业务多元化发展需要，共享平台后台管理应根据业务需要提前部署其业务模块，针对各个行业特点找到共性和个体差异性，对于共性的业务，使业务更加规范化、标准化；对于行业差异化特点，开发符合其业务特点的核算和流程模块。搜集业务数据，培养共享开发人才，实现业财平台的灵活性和应变性。“没有调查就没有发言权”，不能仅凭臆想化或理论化就开发不成熟的模块并推
行，业务是平台建设的指挥棒。业财共享平台建设的目标就是业财融合，而且是相互融合。
4.3强化财务集中化管理，提高共享服务效率
企业应通过再造业务流程、简化财务审核等手段，依托互联网、人工智能等手段，优化财务集中管理模式，提高财务共享效率。例如，企业可依据公司智慧化运营要求，变革财务及会计流程，加强业务运营与财务的协同，财务流程提前嵌入总部的经营业务管理，统一整体财务处理规则，促进集团整体财务管理规范性，防范业务和财务风险，真正体现企业财务共享运营的优势。再如，企业可根据经营战略转型要求，优化总部和分支机构之间的财务会计职能分工，减少结算审核环节，缩短报账审核流程，进而提高财务共享服务效率。
5结语
综上所述，在信息时代中现代企业财务管理需要财务共享服务新模式。然而，企业应当正确看待财务共享服务，既能给企业带来发展优势，同时也将产生不利影响。因此，需要企业加强认识，合理制定应对措施办法充分应用好财务共享服务模式，并做好财务管理的每一个细节，以此保障企业健康顺利地发展。
参考文献
[1]侯锐，赵世峰，朱枫涛，等.财务共享服务在中国电信的实践[J].财务与会计(理财版),2010(5).
[2]霍秀芝.浅谈财务共享服务及对其战略风险的几点思考[J].财经界(学术版),2015(18).
[3]刘峻.电信企业财务服务共享信息化实践与探索[J].市场周刊(理论研究),2011(6).
篇六：提高财务共享效率的措施
浅谈提高财务共享服务中心服务质量的措施浅谈提高财务共享服务中心服务质量的措施
作者：嵇秋婷来源：《财会学习》2018年第33期
摘要：财务共享服务中心作为新型财务模式，成为众多企业谋求财务变革的选择。本文以提高财务共享服务中心服务质量为研究方向，提出建立相应的绩效考核指标、发展管理会计职能、加强员工职业生涯管理三个改进措施，希望能为企业建设财务共享服务中心时提供参考。
关键词：财务共享服务中心；平衡计分卡；管理会计；职业生涯管理
一、引言
随着福特公司在上世纪80年代初建立了第一个财务共享服务中心以来，这种新型的财务管理模式逐渐被跨国企业所认可，强生、戴尔、中兴通讯、海尔等跨国企业各自成立了财务共享服务中心作为其财务变革的方向。所谓财务共享服务中心是将财务系统整合升级后的创新模式，是将所有财务流程的处理方式通过信息技术手段加以改造革新，企业得以通过财务共享服务中心实现降低财务职能运营成本、优化重塑财务组织结构、改进财务工作流程及效率、创造新价值提升企业竞争力等目的而建立的资源集中化财务管理模式。财务共享模式对资源进行整合再分配，避免了在传统分散处理模式下资源闲置的现象，实现企业内的大数据分析功能，为企业各项经营判断提供有效数据支持。财务共享服务中心模式的成功与否取决于其是否能提升企业财务管理能力、为企业核心业务助力、为企业实现战略目标提供高效准确的财务决策支持。
本文结合财务共享服务中心运营过程中的容易被忽略的若干问题，以提高其服务质量为研究对象，为企业提供相关参考意见。
二、根据财务共享服务中心的运营阶段设立有效的动态绩效考核指标
企业不能盲目决定建立财务共享服务中心，必须与企业发展战略或长期规划相匹配。因此需要先分析企业自身的发展优劣势，确定发展目标后才决定是否需要建立财务共享服务中心。对企业内部而言，财务共享服务中心代表的财务职能是重要的管理职能之一，为其设定合适的绩效考核指标能正确反映企业真实财务运营状况，并是提升企业整体绩效水平、促使企业最终达成战略目标的必要手段。鉴于财务共享服务中心的建立是一项循序渐进的长期工作，所以在不同时期需要运用不同的考核指标去衡量工作产出，确定企业管理层需求和企业战略目标的变化后，适时调整绩效考核指标使之与财务共享服务中心运营阶段相适应，从而避免设定与运营状态不相匹配的考核指标，造成未能达成既定目标的假象，影响企业管理层了解其真实运营能力。
财务共享服务中心的绩效考核体系可以使用平衡计分卡的四个绩效考核指标进行综合衡量。平衡计分卡是哈佛商学院教师卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿提出的一种业绩评价方法，它结合了财务指标与非财务指标，通过财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标这四个指标结果进行评价分析，能对评价对象得出综合的绩效评估结果。
(一)财务指标
为财务共享服务中心设定的财务考核指标主要是在企业的增长性、盈利能力以及风险战略等角度衡量建立财务共享服务中心是否达成企业战略目标。企业管理层倾向于将财务共享服务中心定位为一项成本中心，所以最重要的考核指标可以设定为衡量财务职能的集合运营管理成本是否能够有效减少。对于财务共享服务中心而言，管理成本主要有建立期间的筹备成本、正式运营后的人力资源成本、信息系统开发及后续信息技术维护成本、中心所在地的不动产租赁或购买成本等。在财务共享服务中心正式独立投入运营之前，分散运营的财务职能必然会导致部分资源重复耗费，财务共享服务中心通过资源整合和规模化效应，能有效减少资源重复耗费的情况，使最终达到降低整体财务职能运营成本的目标。此外，能否减少企业整体财务风险水平也可以作为财务指标的考核内容。
(二)客户满意度指标
客户满意度评价指标是对考核对象在客户维度的满意程度进行考核。财务共享服务中心的服务对象是企业内部需要取得共享服务中心业务能力支持的各个部门和需要决策支持的企业的经营管理层。通过分析对财务共享服务中心的满意度考核，能客观反映企业各部门与共享中心之间沟通是否顺畅、共享中心的工作产出是否被其他部门所认可，有助于及时揭露财务共享服务中心在客户满意度上存在哪些问题，重点分析客户满意度较差的环节并提出相应的改善对策并加以实施，也可以将顾客满意度较高的部分进行推广，从而使财务共享服务中心的整体客户满意度水平得到有效提升。
(三)内部流程指标
内部流程指标直接反映了考核对象的工作效率。财务共享服务中心通过整合原有分散的财务职能后，需要以工作效率化、信息准确化、业务专业化为导向，重新建立一套行之有效的工作流程，打破原先分散财务信息传递滞后及沟通不畅等弊端，实现财务工作的规范化和标准化。内部流程指标能直接反映各项工作流程设计是否合理，通过评价结果能够及时发现无用耗时、效率低下等急待优化的流程。由于财务共享服务中心独立于其他业务部门之外，打通各部门与共享中心之间的信息传递途径是首要解决的课题，所以内部流程评价指标的考核对象不仅只包括在财务共享服务中心内部流通的相关处理程序，所有涉及其他部门与财务共享服务中心有关联的业务流程也必须纳入评价范围内。
(四)学习创新指标
学习与创新指标关系到评价对象未来的持续发展能力。财务共享服务中心作为一个较新产生的财务模式，与传统分散的会计工作有较大程度的区别。财务共享服务中心应关注组织内部创新能力，定期组织员工参加培训，鼓励员工积极学习最新知识并运用到工作中，财务共享服务中心的有效运营离不开其员工的技术支持能力和智力支撑能力。
通过多维度的指标评价体系有助于反映财务共享服务中心的综合状况，四个考核指标一旦失去平衡性就会出现明显的短板项目，导致降低整体绩效水平。随着财务共享服务中心按目标逐步建立，不能盲目直接切断原有职能而直接启用财务共享服务中心，所以在新旧财务职能相互重叠运营直至共享服务中心独立运营的过程中不能因未达到既定目标而得出共享中心建立失败的结论，需要在财务共享服务中心建立过程中时时衡量其所处的运营状态并设定动态的考核指标去评价当前运营状态下的工作产出结果是否符合既定目标。在实际考核评价过程中，还需要按照不同的财务职能去细分整个财务共享服务中心的考核指标。按财务职能进行评价考核再汇总结果，有助于企业管理层及时了解财务共享服务中心内不同财务职能的最新运营状态，特别是通过对比不同财务职能的工作现状，及时发现财务职能中薄弱环节并加以改善，更有助于企业适时调整财务战略，为不断提升财务共享服务中心的服务质量指明正确的方向。
篇七：提高财务共享效率的措施
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财务共享中心企业资金管理措施
财务共享中心建立对于企业资金管理而言起到了特殊重要的作用，对于企业进展也有主动的影响。在当前我国企业建设过程中，针对财务共享中心进行建立特殊关键，有利于企业资金管理效率提升。本文笔者针对企业资金管理进行了分析商量，文章中简要阐述了财务共享中心及其作用，并且以A企业为例总结了当前A企业建设进展过程中的资金管理现状，并提出了财务共享中心建立下的企业资金管理效果，对于企业管理而言也起到了特殊重要的作用。资金是企业进展过程中的重要因素，对于企业投资建设以及企业风险防控有特殊重要的作用。而随着当前我国企业快速进展，企业规模慢慢扩大，其对于资金的需求也慢慢增大，为了保证企业进展更加高效，要求建立新式资金管理模式，通过资金管理模式的有效建立，保证企业管理更加有效，也在最大程度上提升企业进展效果。并且在当前企业资金管理过程中，大中型企业开始建立财务共享资金，在财务共享中心建立背景下，保证企业资金管理更有
效果，提升企业资金管理质量。财务共享中心简要分析财务共享中心是一种新型的财务共享模式，其在具体的应用过程
中，完成了各项财务信息的处理，有利于企业管理效率提升。并且在当前企业管理过程中应用的重要资金管理模式。企业财务共享中心是一种集中式的财务共享管理模式，一般应用于大中型企业或者跨国企业，有利于企业总公司对分公司的财务信息管控，也有利于分公司或者企业分部门对自身财务状态以及市场资金运行状态进行有效的掌控感，从而保证企业资金管理更加有效，也在最大程度上提升了企业财务共享状态。在财务共享中心建立背景下，企业主要完成财务会计工作、财务数据处理工作、合同管理工作、财务报告工作、先进管理工作以及内部审计工作等多方面工作内容，保证企业财务建设进展更加有效，也能够最大程度上提升企业财务建设效果。在财务共享管中心实施财务共享服务过程中，其主要完成应付账款财务服务、应收账款
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财务服务、固定资产财务服务、费用报销财务服务以及总账流程服务等
业财务数据的集中管控，最大程度上提高了企业的财务风险管控效果，
多方面财务工作内容，保证财务工作展开更有效果，也有利于企业总体
保证财务风险处理更加有效。
资金管理。
A企业资金管理现状分析
财务共享中心的建设作用
A企业是A市经济进展的重要企业，对于A市经济建设进展起到
财务共享中心是当前企业财务建设过程中应用的重要资金模式，对
了特殊重要的作用。在具体的进展过程中，其总结包括10多个子公司
于企业财务进展而言起到了特殊重要的作用。一方面，财务共享中心建
以及分公司、年营业额到达70亿元左右，并且在A企业实际进展过程
立完成了企业财务数据的中心汇总，保证企业财务数据处理更加集中，中，为了拓展实现利益提升A企业在进展过程中完成了多项海外投资
有利于企业财务数据处理的集中优化，保证企业进展财务资金管理更加
准备，也包括海外分公司的建立。据A企业财务工作统计觉察，在其
细致。另外一方面，企业建立财务共享中心，有利于企业财务资金的风
财务工作建设过程中，其银行总计包括账户到达1000余个、提供智联
险防控。在企业进展过程中，企业资金风险防控特殊关键，对于企业的
服务的银行到达总数量的80%左右。可以说，A企业的资金管理以及财
进展以及资金合理使用有特殊重要的作用。而大中型企业进展过程中，务管理工作相当冗杂，所以在实际的财务管理工作展开过程中，为了
由于分公司较多，并且公司部门运营状态不同，所以很难进行必财务风
有效的提升财务管理效果，在当前企业资金管理过程中，要求企业管
险管控，并且在实际的财务风险管控过程中，其主要的风险管控效果也
理应当做好相关资金建设，所以A公司确定建立财务共享中心，并完
比较差。而建立财务共享服务中心，实现了企业财务共享并且有利于企
成资金管理优化，从而保证A公司进展建设更加合理。
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财务中心共享模式下企业资金管理的有效措施分析
现了财务系统的有效处理，保证财务数据处理更加有效，同时也保证
财务共享中心组织建立财务共享中心模式下实施企业资金管理特
企业各项财务工作展开更加有效，提升企业财务处理效果。基于财务
殊关键，有利于企业资金管理效率提升，同时也有利于企业进展。所以，
共享中心的企业资金管理A企业完成了财务共享中心建立，从而保证
在A公司进行资金管理优化的过程，建立了财务共享中心。以下是对A
企业财务工作展开更有效果，也能够在最大程度上提升企业财务工作
企业财务共享中心建立的组织架构分析。在A公司进行财务共享中心建
质量。以下是A企业建立财务共享服务中心后实施资金管理的有效策
立过程中，其主要完成费用报销系统构建以及影像平台构建两方面内容，略。完成财务资金管理职责明确。资金管理工作是企业财务工作的重
从而保证系统构建更加有效，也能够最大程度上提升系统构建效果，保
要内容，对于企业进展以及企业资金风险防控都有重要的意义。在A
证企业进展更加有效。在费用报销系统构建过程中，完成了费用报销申
企业进行实际的资金管理过程中，要求在财务共享中心建立背景下，
请、费用报销审批的主体流程设计，并在影像数据处理平台构建过程中
完成对财务资金的合理管控，保证财务中心资金合理管控更有效果。
完成相关数据信息的扫描，保证数据信息应用更加合理，也能够最大程
首先，在财务共享中心进展模式下，A企业财务部门照旧是资金管理
度上保证数据信息的应用效果。其在影像平台中主要应用了单据扫描系
的主体，完成各项资金管理工作，其中包括整体资金规划、资金集中、
统、影像上传系统，完成了相关财务信息的核对，保证企业财务共享中
统借统还、资金监督、资金预算等工作，实施合理的资金管理。其次，
心能够完成各项财务数据核心处理，保证企业财务建设更有效果。在A
在财务共享中心模式下，财务共享中心对于企业资金管理也有确定的
企业进行财务共享中心建立过程中，也完成了ERP财务系统的构建，实
篇八：提高财务共享效率的措施
财务共享服务中心建设咨询服务系列专题(十)财务共享服务中心有效运行的保障措施
张庆龙【期刊名称】《中国注册会计师》【年(卷),期】2012(000)010【总页数】4页(P46-49)【作者】张庆龙【作者单位】北京国家会计学院【正文语种】中文
财务共享服务中心建设完成后，财务共享服务中心的运营还需要一系列的配套服务措施作为服务中心有效运行的保障。这些措施涉及到人、流程、组织、风险等一系列的规范化管理。另外，如果想要保持财务共享服务中心的先进性，流程、系统、制度的持续优化，以及人员的持续培训都是非常关键的因素。一、人力资源管理管理的核心是人力资源的管理。从需求的角度来分析，许多人认为，财务共享服务中心仅需要一些从事基础核算、擅长简单重复性劳动的人员即可，这是一种错误的认识。财务共享服务中心对人才的需求是全方位的。首先，财务共享服务中心的建设是一个持续完善、不断改进的过程。财务共享服务中心在建设初期支撑能力较弱，自动化程度相对较低，人工处理的业务较多，这就
需要一批了解业务、了解系统的人才对流程进行持续的优化，对人工处理的简单劳动进行自动化、系统化，因此随着后期的改进完善，人工处理业务会不断减少。财务共享服务中心对客户提供的产品主要是及时、准确的财务报表和财务数据。这就需要财务共享服务中心有一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。这些人才，需要财务共享中心在建设初期就进行储备和培养，只有这样，才能指导基础的会计核算人员进行正确的账务处理，才能很好地满足客户的需求。其次，财务共享服务中心建设实施后，需要一批懂业务、会管理的人员对财务共享服务中心的各个职能部门进行日常的运营管理。财务共享服务中心是典型的从管理中取得效益的组织，这种大批量的会计人员形成的组织，需要有专门的人员进行管理。这些管理包括：业务指导、专业培训、职业生涯规划培训、系统操作培训、团队建设管理以及心理培训等方方面面。只有在这些方面做好工作，才能保持财务共享服务中心人员以合格的专业技能、良好的工作心态投入工作，才能提高工作效率，从而达到规模化的效应。因此，财务共享服务中心的人员管理至关重要。从现实财务共享服务中心的人力资源来分析，其最大的挑战在于人员流失率过高，造成信息质量和服务质量的下降，最终导致核算质量下降，加大被服务企业财务风险。为此，在人力资源管理上，财务共享服务中心应加强激励、考核机制的建立和完善，合理设定财务共享服务中心的岗位等级，建设差异化的员工晋升通道。同时，应按照人才类别建立绩效评价体系。通过平衡计分卡等考核方式，对员工进行测评，并将测评结果与晋升奖惩机制相结合。对于优秀员工，在给予物质奖励的同时，为其提供更多的培训、岗位交流和晋升机会，充分发挥职工个人潜能，不断提升人员素质。二、知识管理知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的一种途径。知识管理包括几个方面工作：建立知识库、促进员工的知识交流、建立尊重知识的内部环境、把知识作为资产来管理。
财务共享服务中心建设完成后，人员的流动会逐渐变成一种常态，那么标准化的流程管理变得十分必要，它会使得财务共享服务中心的有效运转不会因某个人的离开而受到影响。为此，必须加强财务共享服务中心的标准化流程管理，用规范化制度来实施保障，而付诸于实施的主要手段是实施知识管理。知识管理的实施依赖于知识管理平台的建设，这个平台建设的核心内容是制度的规范化与流程化，从而易于员工学习和熟练掌握，提高流水作业的规模效益。制度是保障财务共享服务中心工作顺利进行的基础，而作为基础的制度应该包括:《财务共享服务中心标准化工作流程》、《财务共享服务中心工作标准》、《费用报销手册》等内容。标准化的工作需要专人专岗进行，配备专门的人员对财务共享服务中心的知识文档进行管理，并及时更新版本。其中，标准化的工作流程并不是一劳永逸，需要不断进行缺陷评估、征求意见和改善，可采用定期访谈、追踪、调整、后续跟进等多种方式，掌握客户服务满意度、客户需求。对于系统和业务流程的变更，按照效益、成本原则确定方案，评估交接过程中的风险，强化验收测试环节，确保交接过程中公司各项业务正常开展。建立完善的变更记录制度，保证持续改善工作的顺利进行。三、风险管理财务共享服务中心建成运营之后，企业必须考虑由这种创新的管理模式带来的一系列改变。同时也需要财务共享服务中心识别自身的风险，同时采取必要的措施加以规避。1.业务风险由于条块分割的管理体制形成了我国各个地区在相关政策上的地方差异性，这种差异造成财务共享服务中心在业务处理上需要兼顾和考虑到许多特殊情况。目前我国为企业活动提供的法律环境还不完善，企业集团开办相对独立(法人)的单一职能的服务中心(如结算中心)没有明确的法律依据，企业在实施过程中，可能会遇到政策
性和法律上的障碍。对财务共享服务中心来讲主要体现在税务的监管方面。各个地方对税务政策的解释和执行都不尽相同，因此就需要财务共享服务中心设置专门的税务管理岗位，充分调研各地的税收政策并监控税收政策的变化，避免由于完全标准化的操作给个别地方带来的税务风险。2.系统风险财务共享服务需要借助IT系统来实现，而信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存储、安全性、接口、兼容、可测量性、产能、反应速度等方面，这些都将影响到财务共享服务中心的效率和效果。例如，用户密码泄漏，将存在系统被非法入侵的隐患，造成硬件设备损坏。另外，高度集中的会计作业以及资金支付也会将风险高度集中。因此，财务共享服务中心必须重视财务系统的管理。加强系统上线的事前、事中和事后的监督。3.人员流失风险人员流动始终是财务共享服务中心必然要面对的挑战。想要规避由于人员流失给财务共享中心运营带来的风险应当从以下几个方面着手：第一，拓宽共享中心的人员招聘渠道。共享中心的招聘不同于企业正常的招聘，首先它往往一次性的需求量较大，另外，对人员的基本素质要求也略有不同。因此共享中心一定要建立全方位的、专属的招聘渠道，以满足自身业务发展的需要。第二，为财务共享服务中心的基础会计核算人员设置清晰的职业发展通道，健全他们的福利保障体系，加强业务以及素质培训，提升他们自身价值，使他们能够成长。第三，建立一套完整的上岗培训体系。共享中心从建立之初就必须建立适合自己的、有效的培训体系，以保证新入职的员工能够在规定的时间内达到上岗所需的专业技能。第四，加强团队建设。财务共享服务中心往往是一个庞大的、年轻的团队，他们日常从事着大量重复性的工作，如果长时间保持一种工作状态的话，势必造成工作效
率的下降以及团队情绪的波动。因此，财务共享服务中心需要在人员管理方面加强团队建设。这里所说的团队建设不是简单的业余活动，而是应该有规划、系统、成体系的活动方案，而且要随着共享组织业务的变化不断调整。好的团队建设能够加强团队成员之间的了解，提振士气，加强凝聚力，势必会提高财务共享服务中心整体的运营效率。同时也为财务共享中心的人员保留做出贡献。四、绩效管理财务共享中心正式运营之前，就应该建立起一套符合自身发展阶段的、适应行业特点的绩效评价体系。这个评价体系中，更多的是客观的、可量化的指标。从国内外成熟财务共享服务中心运作的过程来看，它通常具备完善的绩效管理系统，通过日报、月报等定期报告以及实时的数据统计为企业提供完善的绩效数据支持。财务共享服务中心建立后，管理目标的实现依赖于绩效管理来进行有效的管理控制，使得管理者和财务共享中心的员工清楚自身所处的位置和岗位职责、目标，保证财务共享中心为内外部客户提供稳定、持续改进的优质服务。同时，财务共享中心的绩效管理有利于促进财务共享中心的流程不断优化，逐步明确其中的任何一项业务如何运作，要求是什么，因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等具体流程方面的问题，这些都将极大地促进财务共享服务中心的效率提升和流程的不断优化。这还仅是说明了绩效管理本身对于财务共享的重要意义，它从另一个侧面也是为了表明财务共享本身实施的最大价值，绩效管理有利于证明自身的组织价值，毕竟顾客对你的评价取决于你的最终业绩表现。而绩效管理中的考核是实现财务共享服务中心价值的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共享中心的整体绩效。
五、内部稽核管理
财务共享服务中心建设完成后，各分子公司、职能部门仅需要负责报销单据的填报，其他会计业务如原始单据的审核、会计分录和会计报表的编制、资金的支付等会计作业工作全部交由财务共享服务中心统一处理。这种做法既保证了财务数据传递的及时性和准确性，还能在第一道关口就拦截掉大部份违反财经法纪的行为，加强了控制。同时，由于财务共享中心承担了大量过去由手工完成的繁杂工作，这时的财务管理者可以将更多的精力集中在财务分析工作上，为高层管理者决策提供更多的依据。这是财务共享服务中心的优势所在，但事物总是一分为二，财务共享中心的建设在带来上述优势的同时，也会将传统的财务管理与核算职能相互分离，而这种分离本身又会降低财务管理者对于数据中隐藏着的敏感性问题的注意力，加大企业财务和经营上的风险。为了解决这一问题，必须加大对于财务共享服务中心流程运作的内部稽核（审计），为此，财务共享服务中心建成后，财务共享服务中心内部必须建立一支高素质的内部稽核队伍。财务共享服务中心内部稽核的重点主要是：(1)财务共享服务中心内部作业质量的稽核。虽然财务共享服务中心的作业多是标准化、规范化，但是对于每一个操作人员之间执行标准和规范的情况需要做重点的稽核，重点是合规性的稽核。(2)由于多数财务共享服务中心原始单据采用影像扫描的形式上传至财务共享服务中心，作为财务共享中心会计核算的依据，存在着原始单据不真实的风险，一旦发生变造伪造原始单据的情况，那么财务共享服务中心的核算依据的真实性就要受到挑战，会计核算的结果就会不真实。因此，就需要财务共享服务中心的内部稽核人员定期对分子公司的原始单据进行重点抽查，以保证原始单据的真实性。一支高质量的财务共享中心内部稽核队伍，应该能够对所有影响财务共享服务中心运营的所有风险进行稽核并提出整改建议，但是，限于目前国内财务共享中心的发展阶段，目前这方面还没有得到财务共享中心管理人员的重视。主要参考文献
【相关文献】
1.陈虎，董皓.财务共享服务.中国财政经济出版社.20092.安德鲁·克里斯，马丁·费伊著，郭蓓译.服务共享.中国人民大学出版社.2005
篇九：提高财务共享效率的措施
2企业财务共享中心运用现状以长虹集团为例21财务共享中心建设发展情况长虹集团是在1985年创建的其属于一家综合了彩电军工以及电子信息等多样化业务的跨国集团同时在2015年正式更名成长虹电子控股集团下文简称为长虹集团因为长虹集团近些年不断拓展业务规模其财会部门的员工数量持续增长规模化财务管理变成了必然趋势
企业财务共享中心建设的难点与对策
摘要：在新经济常态下，市场竞争日益激烈，大部分公司均面临着挑战，所以，如何高效管理公
司，进而使其竞争力与运转效率提高，这是值得深度思索的问题。财务共享中心的创建能使公司运转效率提高，缩减成本，提高内控，实现信息共享。优化资产的使用率，改善原先分散模式下的资源浪费问题。本文选取长虹集团作为实例，针对财务共享中心给公司带来的影响展开深层次的探究。在有关理论的基础上，研究长虹集团目前财务共享中心的实际情况，诸如技术不完善、财务人才紧缺、内部管理缺失等，由此给出一些自己的见解，并给予一些科学可行的策略与意见。
关键词：财务共享中心；内部控制；分享整合
引言
伴随我国经济持续增长，我国跨境公司数量在持续增多。我国公司也迎来了更为错综复杂的竞争局势，这些公司在内控、管理制度以及创新经营等方面也得到越来越多的重视。所以，财务共享中心由此诞生且日渐兴起。首先，在国内经济实力强大的国家或地区已有大概九成的公司着手创建了财务共享中心，诸如海尔、长虹等集团。财务共享中心实际上是把公司不同项目的财务工作流程汇总于特定的平台与地点展开，诸如应收、总账、应付等。通过推行此种管理模式有助于公司优化业务效率，缩减成本开支，提高内控能力，实现信息共享，优化客户的满意感等诸多方面。经过不断的整合，财务共享中心能够让资源的使用率得到大幅提升，高效化解原先分散模式下资源浪费的问题。
本文选取长虹集团作为实例，针对其财务共享中心给公司带来的影响展开深度探究，有助于分析怎样高效使用财务共享中心，进一步精简公司流程，优化总体效率，缩减开支，增强公司管理能力，且让公司所具有的竞争优势得以充分体现，提升市场适应能力等。
1相关概念及理论基础
1.1财务共享中心
财务共享中心（FSSC），是近年来诞生且不断在大规模企业与跨境公司内部得到运用和推广的新型财务管理模式。为了助推FSSC的推行，公司内部应用更为有效的财务信息系统，让财务数据实现顺畅流通与共享，帮助财务人员提高对资金的监督管理。共
1
享中心属于一种共享服务模式，其已经在公司财务、采购、销售以及人资管理等诸多部门得到深入运用，而财务共享中心是这些共享服务当中运用最为普遍的一大领域。其把各个分支机构的财务核算、报销以及应付应收等相关业务汇总于财务共享中心，在这里完成记录、计量以及报告等工作，不但能够确保财报统一规范，还无需在不同分支机构创设财务部门，配备财会人员，有效缩减了运营成本，进而降低公司压力，产规模效益。或者说，财务共享中心便是利用对公司业务流程实施重塑等方式，把目前已有的财务资源与职能加以整合与科学分配，构建一种半自主的个体单元，同时对相关的业务流程展开细分，进而形成一种更为标准化的财务管理模式，如此能够高效降低经营开销，优化业务效率与服务能力，同时强化集团的总体实力。
1.2财务共享中心的关键要素和流程再造
伴随社会迈进信息化阶段，传统财务管理模式的弊端慢慢暴露出来，诸如在指导思想、理论根据、外部功能体现与内部作用施展、运作机制等诸多方面，因而如何才可以对分布于不同部门的财务资源实施有效科学的处理，同时实现规模化运转，这些都是公司在财务管理领域所面对的全新问题。若要构建财务共享中心需要考虑多方面的影响因素，尤其是组织、战略、人力资源以及业务流程等方面。
运用财务共享中心来改善与重塑财会管理流程，其机制是将共享服务作为依托，把流程加以改善与整合，从而让财务核算系统实现统一化，在不同部门间实现财会信息的高效流通。当中价值链包含基础与辅助两种类型的活动。其中存货，采购，营销等均属于基础活动，而这些基础活动产生的财会信息要进入财务核算系统当中，借助财务管理模式，也就是财务共享服务让业务流程实现高效合理的重新组织，基于目前已有的财会项目与流程构建形成规范统一的综合型业务流程。如此会让公司的运营管理效率得以提升，同时增强公司的成长力与竞争优势。
2企业财务共享中心运用现状—以长虹集团为例
2.1财务共享中心建设发展情况
长虹集团是在1985年创建的，其属于一家综合了彩电、军工以及电子信息等多样化业务的跨国集团，同时在2015年正式更名成长虹电子控股集团，下文简称为“长虹集团”，因为长虹集团近些年不断拓展业务规模，其财会部门的员工数量持续增长，规模化财务
2
管理变成了必然趋势。长虹在2001年就在内部使用了ERP系统，并基于该系统对成本展开核算，对当时
的业务流程展开整合。基于该系统，长虹还进一步开发了资金管理、财务业务等系统。如此财会信息能够以统一形式及时汇报给总部，供其研究和参考，帮助管理层掌握公司的运营情况。长虹集团在2004年完成了资金的统一调用分配和运营。该公司现在运用的是一款综合多项功能的在线报销系统。
公司于2005年在深圳构建了财务共享中心，并在数据部开展试点工作，经过半年的试点，取得了较大的成效，因此公司在2006年初就在全国范围内进行推广，至此，公司的财务共享服务中心正式成立。在刚创建阶段，大部分员工还没有形成平稳的工作情绪，由于环境改变与业务集中后各种流程有所调整。为了优化员工的业务效率，公司由下面三点入手化解问题：第一，改善流程；第二，实行绩效考评，依循多劳多得原则；第三，由员工心理层面入手，对其进行情感疏导。
自2011年起，长虹集团不但完善财务共享中心，同时持续对自身运营状况加以调节，让二者彼此互推共进。长虹集团原先对核算流程与人力实施整合仅仅是一些表面上的变化，但是财务共享是会让公司发生本质性的改变。为了实现全方位建设，长虹组建了财务共享中心，让财务共享实现逐步完善。自财务共享在公司得到应用以后，公司拥有一些富余的人手并将他们安排进入采购、研发等不同业务部门，构成公司价值链中的财务团队，承担决策执行与问题反馈工作。公司为所有产品成本及其整个生命周期均配置了财务人员，开发阶段也有财务人员介入进行成本预算与研究。在销售报价环节，公司财务会对其合理性给予支持，此外，财务人员还将在采购期间对供应方展开认证。使财务在整个价值链中充分施展出其功能。
长虹集团通过构建财务共享中心，取得了巨大的成效。由数量方面来说，财务共享能够为公司经营缩减50%-70%的成本，让业务效率实现十几倍的提高，最为关键的在于让员工满意度实现95%。这意味着长虹集团在财务共享方面的发展，综上所述，最重要的意义在于把会计核算业务汇总于财务共享中心，让更多优秀人才介入到公司财务战略、管控等业务中来，极大的优化了公司价值。
2.2财务共享中心的内部组织结构
整体来看，长虹集团财务共享中心模式主要由五大组构成，详见下图：
3
长虹集团财务总监长虹财务共享中心
财务分析和决策
应
应
收
付
账
账
款
款
主数据管理
银行组
总账
图3-2中心内部组织结构图
中心各个团队所承担的职责详见下述：
应收账款（AR）：存在DC与IG之分，DC主要负责对象是外部供应商，围绕其订单展开的一系列工作。而IG主要负责为内部的工厂提供服务，流程涉及到：对收到的付款进行处理，并做好账目登记，开具发票，核实账目并及时向客户反馈，清除账目，
统筹税收。
应付账款（AP）：主要职责由三部分构成，即NPP、PP与员工报销。AP的工作量和人员规模均是最多的，也存在两类：一是对外部供应商的采购，境内与境外采购都包
括在内。而是面前企业内部整个员工群体的费用报销。流程涉及到：发票的汇总与严审、
做账、付款、核账等。
主数据管理（vendermasterdate）：主要职责可描述为对供应商的数据进行维护、对固定资产进行盘查与清点等。
银行组（bank）：与以往会计处理中的出纳基本等同。流程具体涉及到：现金收付，银行结算、票据贴现等。
总账（GL）：对当期期末关账与财务报告进行处理，一般来说，这部分工作要求员工必须具备较高的业务能力。
长虹内部的业务绝大多数集中在具有基础性、多次反复性及处理规模较大的业务上，
因而对网络技术所提出的要求也显得较高。有能力实现数据的批量处理是长虹的关键标
准。还必须强调的一点是，对共享服务中心提供支撑的信息平台业务必须具备安全可靠
性，为信息数据的传输、保存、检查等功能提供实现保障，从而有力推动了财务工作的
高质量、高效率进行。
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2.3财务共享中心业务内容和成效
（1）报账审批集团过去的报销流程相当复杂，需要报销人员填写相应的单据，提交后首先到达主管处，经审核批准后，流向总部主管与财务处，由他们审核，最终的审批交由出纳完成。另外，财务工作者必须手动把单据一张不少的计入财务系统。由此不难看出一个问题，即财务工作者的输入与销售工作者的填写本质上属于同一工作，实则重复性行为，并且过程的出错率较高，从而之后需要进行复核，使得工作量无形中大大增加。财务共享服务中心真正启动后，职工在网上进行报账工作，网上提交相关申请，各级领导在线集中审批，一旦审批通过，就立即支付相应账款，从而有利于出纳效率的显著提升。另外，在系统中，对审批过程设置严格，提供科学的参考标准，职责明晰，员工、管理人员及财务都能清楚看到单据审批状态，在此情况下，报销审批公开化程度变得越来越大。（2）财务监控、费用管理不仅如此，因审批流程相当繁琐、财务处理时效性不高，所涉资金支付量较大势必明显增加对账工作、财务从业者的工作量，更容易出错。另外，上级对报账信息进行审批检查过程中，若是在缺乏财务共享的情况下要想及时把控却是相当困难的一件事情。并且启动财务共享中心后，能够观看到每一笔费用的来龙去脉，及时追溯与分析，力争做到每笔费用的产生都是必须的，降低运营成本。由此一来，对公司管理层提出了更高要求，在内控与预算方面他们必须引起高度关注，且以审计为手段，对公司的控制环境进行真正意义上的优化。（3）核算运营核算职能主要由三类构成:处理总账、处理收入及对营运进行核算。企业参照已制定的财务共享服务中心的标准，对原先的财务核算项目进行整理归并后放在该中心，集团旗下的子公司无需设立会计岗位一职，该中心通常由三个部分构成：计算核实总账、计算核实应付账款及计算核实应收账款，该中心的启动使总管领导对这三项业务开展的实际情况具有更加全面真实的了解，另外安排业务流程也属于职责所在，不仅如此，还要承担检查会计核算的精准性、会计报表的时效性等方面的工作，推动财务共享的稳健运行。
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总账处理主要工作内容可描述为对管辖公司的业务收入进行负责并展开全方位核算工作，如期制定好会计报表，复核，并且还需对经营实际情况与财务绩效两方面的信息的可靠性、精准性进行判定。这当中，核算掌管本部与外部机构，所涉项目资金往来的核实，并且还需对会计核算是否违背国家会计准则进行判定。报表处理的主要内容就是进行会计的制定与复合（存在月度的、季度的与年度的），同时还需为审计工作提供支持与帮助，使得年度报告的预审对接工作成功完成。往来管理的主要内容是对管辖公司资产负债科目的准确性进行负责，结合具体要求提取坏账准备。
收入处理的主要内容是对公司收入进行核算以确保准确无误，揭露公司相关信息。其中收入核算必须执行高效准确的月度结算，根据管理实况对收入进行编制，并核实报表，在此基础上针对相关问题展开深度分析，除上述以外，还需对应收账款账龄进行分析，以一定时间为周期与总账会计进行核对与汇总。税务对接可理解对月度税金计提情况进行梳理与汇总，及时跟踪税金上缴与清算情况。
核算运营是出于构建成熟完备的核算体系的考虑，以便实现提高营运管理效率的目标。第一，要落实核算制度的设计、流程的调整变更、核算质量的严格而全面的检查。设计制度要结合会计制度的动态变化，对各个项目的核算规则进行落实。标准制定在对各公司的会计核算规则具有充分了解后，使得核算口径的标准也达成统一性，降低出错率。流程调整变更依靠一线与共享信息，促成核算经营走向一个新台阶。
（4）数据中心/会计档案长虹集团引入财务贡献服务中心后，其会计档案管理发生了明显变化，即由过去的零散性特征进入统一标化的管理轨道，从而便于管理者、财务工作者对数据进行真实而全面的查找。并且但从检查环节来说，调取效率非常高，该种新型会计档案管理模式是值得推广的，有利于企业在短时间内创造更加可观的经济收入。财务共享中心实现了把各地区实体的财务业务聚集在同一地方里进行账目处理，从某种意义上来说，这很大程度上取代了以往的会计档案体系。在新型模式下，有必要强化会计档案在各部门的基础性工作，最终打造数字化平台。
3企业财务共享中心建设的难点和存在的问题
3.1财务流程管控困难
对于很多大型集团企业来说，针对财务共享服务中心中的财务流程设定问题，需要
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和该企业的财务管理质量、不同机构中的经费处理、资金结算分析以及财务款项利用等事项密切结合，关联到诸多不同的流程，呈现出一定的复杂性，由此导致很多企业进行财务流程管控的过程当中，容易受到独立性公司的抵触。此种现象，主要是在非财务共享的模式下，不同的分子单位在财务管理中，均有独立业务管理权利。相同的业务无论是在开展方式还是在管理习惯上，都有着明显的差异。而不同分子单位的财务个性化内容，通常是不被允许应用于财务共字服务模式中的。此种财务流程管控困难现象，不仅影响到常规的有关经费结算和处理工作，使整体的工作效率下降，而且易于导致不同部门之间推卸责任，甚至阻碍到企业的财务管理工作开展。
3.2信息技术不够成熟
首先，财务共享中心模式的建设是企业稳步发展的前提条件，当运用该模式以产生相对充裕的网络资源及激增业务量时，也会引发问题的持续恶化及故障风险的不断升级，为此公司在维护网络资源及监管方面的难度将与日俱增，需要持续不断注入大量科研资金，同时还需要提供优势的服务，在上述两者均能做到位的情况下才能维系公司的持续运作。后续由可拓展性方面入手，注入更大的科研力量。
其次，电子化程度欠缺。财务共享中心的主要任务集中在一些可以实施统一处理、规范化、重复性的业务，所以实施机械操作，实现智能化是推动该种持久发展的第一要务。在公司财务共享中心内，推行的是线上线下相结合的审核模式，也就是说处理对纸质单据展开审核之外，还需要在系统中进行电子审批。在操作流程方面，也存在一些相对比较难以处理的问题，具体反映在：其一，员工在进行相关费用报销时，需要把报销单与对应的发票进行统一粘贴和装订，然后邮寄给共享中心，因为国内各个地区都有公司的员工，所以他们邮寄报销单的时间存在差异，且还存在快递丢失的现象，这除了会导致报销单无法及时入账之外，还会让部分员工心怀不满；其二，财务共享中心的员工需要将人工和系统结合在一起开展相关的工作，这就会存在一个现象，即系统完成审批但还未收到原始单据，或者有原始单据但系统并未审核通过，即二者无法保持实时一致性，进而使得很多报销申请被延误处理；其三，员工在邮寄报销单时还有可能造成票据损坏的情况，且有不少员工因为填写不满足有关要求而被打回，这就需要员工重新填写，如此来回邮寄不仅花费的人力财力，同时还影响了工作效率。
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3.3财务人才缺乏且流失率高
公司在构建共享中心期间要获得大量敢于创新与接受挑战的员工。而不是聘用一些保守封闭的人来构建。不可以组织一批守旧或者过于谨慎的人来建立财务共享中心，这是因为由公司本身的发展历程来说，倘若处在建设时期，员工的相当关键的因素。所以大部分公司客户要求为财务共享中心构建起一支核心队伍。
公司在推行财务共享服务之后，反映出的最大问题便是欠缺财务方面的专业人才。首先，财务人员的工作同业务相脱节，变成辅助职位。财务人员不直接同营销人员接触，只是接触一些数据，而这些数据常常难以准确反映出公司当下实际的财务情况，使得财务人员没有办法把营销业绩的感性情况呈现出来。同时因为业务流程细分，不同员工仅负责自身部分，每日开展同样的、单调的工作，所以把财务共享中心形象的称之为“财务工厂”，在某种意义上来看的确如此。而且大多数属于较为基础性的工作，长久下去不免会感到无趣厌倦，因而极易导致员工对工作丧失动力。
不仅如此，因为公司追求标准化流程，造成分工越来越细化，对岗位专业性的要求有所降低，对技术熟练程度有着越来越高的要求，但只是凭借熟练的技术便想要升职是行不通的。所以，基层员工面临的晋升空间非常有限。并且长期从事特定流程中某一环节的工作，让财务人员难以持续扩充和丰富自己的知识体系。此外，财务总监对最大程度的缩减与管控成本更为重视，造成大部分员工的福利被取消，使得员工薪酬长时间处在城市中下层次，在上述因素的综合影响之下，公司员工的流失比例非常高。
3.4企业业务考核机制存在缺陷
公司原先推行的考绩制度已经无法完全适用于公司目前的状况。通常公司会在年初结合自身的战略来制定本年度的工作计划与任务目标，待年末时管理层结合公司本年度的效益情况与员工的实际表现来进行评分，还有些仅是依靠管理者对于员工的印象或是部门评价来决定员工绩效。如此容易出现员工巴结上级的坏风气，让真正付出努力的员工并未获得应有的回报，使得公司内充斥着一些滥竽充数者的员工，让团队总体丧失了应有的活力。
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4财务共享中心运用优化建议
4.1注重财务流程管控并完成资源信息的整合与分享
针对企业财务共享中心建设的财务流程管控难点，应进一步注重财务流程管控，并完成资源信息的整合与分享。一方面，制定统一的财务流程管理政策，规范财务作业标准与流程。在此过程中，财务管理人员要将财务流程管控制度政策，嵌入到信息系统中，促使企业前段业务部部门能够按照制度与标准流程进行运营。同时，在财务流程管控和运营期间，依据企业内部与外部的实际发展情况，进一步实现对财务流程的优化，避免财务管理过程中出现交错重复的现象。另一方面，提高财务操作流程的标准化水平。在财务流程制度统一和规范的基础上，对原来不同子公司的财务流程、新接收财务业务的流程，进行标准化和具体化。具体为，分析现有子公司财务流程的差异性，单独收集非标准的财务流程并进行综合性的分析，在此基础上对非标准流程的内部，进行协调，改善非标准流程并实现对企业财务各流程的统一。
4.2完善信息技术应用
财务共享中心在建设发展期间，信息给予了强大的支撑。伴随共享服务效率的持续提升，可构建一些相关的支持工具，把公司当前的管理系统展开整合，进而增强业务流程的自动化水平，提高对风险的监督管理能力。
不仅如此，伴随民众对环境保护的认知持续深入与国内大力推广数字化办公，运用全数字操作方式在电脑上填写申请表格，这对提升工作效率发挥了巨大作用。未来，财务共享中心势必成为一个主流的发展趋势。
公司原先已开始推行在线自助服务系统，员工申请报销不再受到时空的限制，然后再逐步将原始单据在线下的传递取消，进而节约成本。现如今，实践界最常用的是档案管理系统，其具有电子影像以及文件归档的功能，能够把扫描文件以及影像存取结合起来。其尤其适用于那些发票量多，每天需要处理的发票数量相当巨大，对于此问题，借助OCR技术展开识别，便能够获取增值发票的数额，然后依据此数额实施倒序，对涉及数额较多的发票业务进行重点审查，而对涉及数额小的发票可在内审过程中进行抽查。运用上述方法，能够让增值税审核工作的效率提高至少30%。同时，针对财务凭证，无需同传统会计一般全部打印出来，而是通过构建电子档案管理体系，让全部有关记账凭
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证的信息得以更便捷、高效的检索到，还可以让财务共享中心缩减开支、优化业务效率的目的得以实现。
4.3优化财务人才管理
第一，为公司员工设计内部职位晋升渠道，有助于员工在公司内部实现更长远的发展。管理人员应当借助一系列激励措施，推动员工在不同部门间流动，倘若长期让一个员工在相同的岗位中处理相同的内容，则他们内心的消极情绪会越来越显著。
第二，定期轮岗。在公司内部对相关工作岗位展开进一步细分，当员工在某个团队中工作的时间足够长，且已完全掌握其他岗位所需的知识技能，则可以让他们进行轮岗，进而提升他们工作的热情，同时对强化团队合作也发挥了重要作用。此外，由人才培养的视角而言，公司需要为员工创造更多的升职机会，进而提高他们对公司的归属感与忠诚度。
第三，构建学习型组织。员工除了扮演“员工”这个本质角色外，还扮演了公司参与者的角色，他们可以为公司的运营发展提供一些建议。诸如，找出工作中出现的问题与弊端，同时给出对应的建议策略，这不仅是他们参与公司发展的一种体现，同时对培养他们的问题分析与解决能力也具有重要作用。
4.4建立适应财务共享中心的绩效考评体系
构建与财务共享中心相匹配的考绩体系，利用对财务人员展开客观、全面的绩效评估，让员工工作实现定量，能够帮助员工发现自身在实务期间的问题，优化自身工作技能，还可以让管理者及时掌握工作当中出现的不正常情况，同时给予快速的应对处理，进而让财务共享中心的总体绩效水平得到改善。
可依据BSC理论来构建绩效考评体系，也就是由财务、客户、内部流程以及学习创新这四大维度入手展开设计。如下图：
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财务：营业收入完成比率、净利润完成比率
FSSC绩效管理体系
客户：客户满意度、客户沟通、收到投诉的数量
内部流程：业务数量、差错率、处理每笔交易所用时间、入账的准确性与及时性
学习创新：培训有效度、学习时长
图5-1适用于财务共享中心的绩效管理考核指标
基于上述四个方面的阐述，针对不同考评指标加以健全，让财务共享中心完全全方位评估的目标。有关流程方面的绩效考评指标属于整个财务共享中心考评最基础，最核心，更是最受重视的部分，可以确保服务的效率与准确性提升，从而优化财务总体的处理能力；财务方面的绩效考评指标不仅能够助推财务目标的达成，把财务人员的具体工作内容同采购、营销人员的业务标准维持统一，相互对应，产生协同作用，让不同部门间的信息实现更快速顺畅的流动，提高内部关联，便于为客户提供更优质的服务。此外，可在公司财务共享中心中为每名应收会计专门负责一家分公司的全部账务工作，由于各家分公司的编码与账户不一样，倘若应收会计承担几家分公司同一业务，不停的切换会让工作效率大大降低，也容易出错，因此应当针对营销人员也应当按照公司作为单元来分派业务，如此可以让团队间的合作交流更为通畅，让业务效率得到有效的改善。
5结论
共享服务模式仅历经了几十年的建设与发展，便实现如此显著的成绩，特别是在财务共享模式中，已变成国内外公司缩减开支，优化效率的有效工具，坚信在日后财务共享中心将实现更加长久、高速的发展，同时服务能力将有所提高，服务内容日趋多样化。通常情况下，财务共享服务这种模式多运用在规模较大的外资企业或是跨境公司，因为此类型公司持续向外拓展，因此通过对一些冗余的机构及其人员进行撤销裁减，把相关业务整合至财务共享中心，可以显著减少人力成本，改善组织体系；不仅如此，合并、收购业务较丰富的公司同样适宜使用财务共享中心这种模式，如此公司便无需额外创建诸如人事、财务等后台服务部门，进而提高公司管理能力，推动新业务快速拓展开来。
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但在我国财务共享中心目前尚属于一种新鲜事物，其推行过程势必会遭受各种阻碍与难关，在现如今日益错综复杂的全球竞争局势之中，国内拥有一定实力的公司应当主动学习外国公司现金的财务管理方法和经验，不可以直接套用，需要联系公司自身的实情，提高财务管理能力，并且让本地所具有的区位优势得到充分体现，不断在全球市场中打造自己的影响力。参考文献：
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