篇一：培训工作方案好听的名词
培训名词
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篇二：培训工作方案好听的名词
员工培训计划名词解释
员工培训计划是指企业为培养和提升员工的专业能力、技能和知识，制定并实施的一系列培训方案和活动。下面将对员工培训计划中涉及到的几个重要名词进行解释。
1.培训需求分析：培训需求分析是指对企业员工现有技能水平与岗位要求之间的差距进行评估和分析。通过调查问卷、面谈、工作观察等方法，以了解员工的培训需要和业务要求，并进一步确定培训的重点和方向。
2.培训目标：培训目标是指培训计划期望达到的预期结果和效果。它应该具体、可衡量和可实现。培训目标可以包括提升员工的技术能力、专业知识、沟通能力，或培养领导才能等各个方面。
3.培训内容：培训内容是指员工在培训计划中需要学习和掌握的知识、技能和行为。根据不同岗位的要求和培训需求分析的结果，培训内容可以包括专业知识培训、技能训练、团队合作、沟通技巧、领导能力等多个方面。
4.培训方法：培训方法是指企业在培训计划中采用的具体教学方式和手段。常见的培训方法包括讲座、研讨会、案例分析、角色扮演、实地考察、在线学习等。选择合适的培训方法可以提高培训效果，满足不同员工的学习需求。
5.培训评估：培训评估是指对培训计划实施后进行的效果评估和反馈。通过问卷调查、考试、观察等方式，对员工的学习成果进行评估，以确定培训计划的有效性并进行改进。
通过合理的员工培训计划，企业可以提升员工的综合能力和职业素质，增强员工的工作动力和责任心，提高企业的竞争力和创新能力，从而实现持续发展和成功。
篇三：培训工作方案好听的名词
名词解释
I.
（仿真）模拟法
模拟法把参加者置于模拟的现实丄作环境中，让参加者反复操作，解决实际
工作中可能出现的各种问题，为进入工作岗位打下基础。模拟法比较适用于对操
作技能要求较高的员工的培训。
3.管理游戏
管理游戏乂称“管理竞赛”，是指儿组管理人员利用计算机（或模拟沙盘）
来模拟真实的公司经营，并做出各自的决策来互相竞争的一种开发方法。在管理
竞赛中，将受训者分为5个-6个公司，每个公司都要在激烈的模拟市场竞争中
与其他公司进行各种形式的博弈。此外，管理游戏业经常作为一种良好的人力资
源开发手段，用于开发领导能力、培养合作及团队精神等。
5.领导匹配培训
领导匹配培训是一种自我管理程序中的指导技术，是一种全新的训练方法，受训的主管人员用测评系统中提供的问题来评估自己的领导风格和环境是否适
应，可以帮助领导者诊断自己的领导风格和环境，并改变环境的关键要素，以便
与自己的领导风格相匹配。
7.操作示范法
操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般曲部门经理或管理员主
持，山技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范,然后进行标准化的操作示范表演。
9.决策学习
决策学习也叫解决和处理问题的学习，是让被开发的主管人员学会如何分析
与解决其他部门问题的一种培训技术。在这种形式中，要求被开发的主管人员定
期开会（一般每周一次），4-5人一组，在会上就各自的分析与解决问题方案进
行讨论与辩论。
II.
培训成果转化
所谓的“培训成果转化S就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得
的知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项口发挥其最大价值的过程。
13.事件处理法
事件处理法是指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利
用案例法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员
间通过彼此亲历事件的相互交流和讨论，可使企业内部信息得到充分利用和共
享，同时有利于形成一个和谐、合作的工作环境。
15.工作指导法
工作指导法乂称教练法、实习法，是指山一位有经验的工人或直接主管人员
在
丄作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是教受训者如何做，提
出如何做好的建议，并对受训者进行奖励。
17.管理者训练（MTP法）
管理者训练（ManagerTrainingPlan）简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。这种方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的原理和
知识，从而提高他们的管理能力。管理者训练适用于培训中低层管理人员掌握管
理的基本原理、知识、提高管理能力。
19.全面性任务分析模型
全面性任务分析是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理
想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种
方法。
21.头脑风暴法
头脑风暴法乂称智力激励法、BS法等，是一种创造能力的集体训练法。它
通过把一个组的全体成员都组织在一起，以会议的形式，让与会者自山地交换想
法或点子，以此激发与会者提出大量新观念，创造性的解决问题。
23.魔鬼训练
魔鬼训练法是一种外化型的逆向挫折训练，一般为期7天左右，通过大喊发
声、限时背诵、夜急行军等严酷体能训练项U,培养员工雷厉风行的工作习惯，百折不挠的拼搏精神和排除万难的勇气信心。
25.培训效果评估
培训效果评估是一个系统的收集有关人力资源开发项的描述性和评判性
信息的过程，其口的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价
值的时候做出更明智的决策。
27.任务分析法
任务分析法也成工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。
29.小组活动法
小组活动法把学员分成小组，每组由6-8人组成，有时再分成2-4人的小小
组，尽量让每个学员能够积极参与阅读活动，以保证学员的个人阅读活动，保证
学员的个人阅读活动与集体讨论相结合的培训原则得到贯彻，在此基础上开展各
种活动。
31.职务（工作）轮换
职务轮换，是指让主管人员分别道不同的相关职务上任职，以拓宽其知识面
与能力范围的一种管理活动。职务轮换有两种方式，一种是平面式或平行式轮换,另一种叫螺旋式轮换。
篇四：培训工作方案好听的名词
培训计划名词替换方法有哪些
随着社会的不断发展和人们对知识的需求不断增加，培训行业也迎来了蓬勃发展的时期。在职场竞争激烈的今天，培训计划成为提升个人能力和职业素养的重要途径。然而，培训计划中常常会出现一些名词的重复使用，导致表达不够生动和丰富。因此，名词替换成为培训计划中常用的方法之一。
名词替换是指在文章或讲话中将某一名词用其他具有近义词的词语进行替换，以丰富表达，增加语言的生动性和多样性。名词替换不仅能够使文本更加具有表现力，而且能够丰富文章内容，提高文章的质量和观赏性。
名词替换方法大致可以分为以下几种：
1.同义词替换
同义词替换是最常见的名词替换方法之一。在培训计划中，我们可以通过使用同义词来替换重复使用的名词，增加文章的多样性和生动性。比如，可以将“培训”替换为“训练”、“教育”、“学习”等词语，使文章更加丰富。
2.解释性替换
在培训计划中，我们经常会对一些名词进行解释性替换，以便读者更好地理解文章内容。比如，可以将“教员”替换为“讲师”、“导师”、“教练”等词语，以表达不同的教育方式和身份。
3.形容词替换
通过使用形容词替换名词，可以使文章更加生动和具有形象化。比如，可以将“培训内容”替换为“丰富的培训内容”、“全面的培训内容”、“实用的培训内容”等词语，以增加文章的描述性和吸引力。
4.词组替换
在培训计划中，我们可以通过使用常用的词组来替换一些名词，以丰富文本表达。比如，可以将“培训目标”替换为“培训目的”、“培训方向”、“培训目标任务”等词组，使文章更加丰富和多样。
5.动词替换
在培训计划中，我们也可以通过使用动词来替换一些名词，以增加文章的生动性和形象化。比如，可以将“培训计划”替换为“制定培训计划”、“推进培训计划”、“实施培训计划”等词语，使文章更加具体和生动。
名词替换方法的使用不仅可以丰富文章表达，而且可以增加文章的吸引力和感染力。因此，在培训计划中，我们可以根据具体情况选择合适的名词替换方法来提高文章的质量和表现力。
在实际操作中，我们可以通过以下几种方法来进行名词替换：
1.使用同义词词典
在进行名词替换时，我们可以使用同义词词典来寻找与原词相近的词语。同义词词典中收录了丰富的同义词和近义词，可以帮助我们找到合适的替换词语。
2.多读多写
多读多写是提高表达能力的重要方法之一。通过多读一些优秀的培训计划或文章，可以帮助我们积累大量的词汇和表达方式，从而提高名词替换的能力。
3.注意语境
在进行名词替换时，我们需要注意语境的变化。有时候同义词在不同的语境中可能会有不同的意义，因此在进行名词替换时需要根据具体语境选择合适的词语。
4.勤加练习
名词替换需要不断的练习和实践，只有通过不断的练习才能掌握好名词替换的技巧。我们可以通过每天进行一些名词替换的练习来提高自己的表达能力。
总之，名词替换是提高培训计划质量和表现力的重要方法之一。通过合理的名词替换，我们可以使培训计划更加生动、形象和具体，从而增加文章的吸引力和感染力。希望以上介绍的名词替换方法对大家有所帮助，能够在实际工作中更加灵活地运用名词替换，提高培训计划质量和表现力。
篇五：培训工作方案好听的名词
培训与开发：针对组织中各类人员工作岗位所需的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
智力资本:
是通过投资而实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等等，它与一般的岗位规范规定的技能相比，突出表现为学习者必须通过持续学习的环境才能获得。
战略性人力资源管理：运用战略的观念去管理组织的人力资源。人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
战略性培训：更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要求管理者树立整体与全局观念，在了解组织运作原理和各部门之间关系的基础上，提高员工与组织使命及战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。
学习的基本概念:从能力角度说，是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。
从行为角度说，是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变
学习效果的迁移:指学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来
培训需求分析：是培训活动中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到什么效果的问题。
组织层面的培训需求分析：依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的有效办法，以及在整个组织中哪个部门，哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。
工作层面的培训需求分析：通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。（主要内容：工作复杂程度；工作饱和程度；工作内容和形式的变化。）
人员层面的培训需求分析：从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训以及需要何种培训。
胜任力:是指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。
缺口分析：填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口。
新员工导向培训：新员工导向培训亦称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
组织社会化是：指使新员工转变为合格的组织成员的过程。
在职培训：是指为了员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等。
脱产培训：是指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。也称职业外培训
案例分析法：为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。
情景模拟法：通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们根据模拟现实中的情景做出及时反应。分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。
行为示范法：指让培训对象观摩行为标准样例或录象和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法。
e-learning：是一种新的企业人力资源开发方式，在电子化时代，它凭借自身的优势，逐渐成为企业员工培训的重要手段。
管理开发培训：是一种计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续跟踪高潜能员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
评价中心：是将人员测评方法应用于培训开发工作中，尤其是在了解管理人员培训需求方面具有很好的作用。
培训有效性:指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。
培训有效性评估:指收集用于决定培训是否有效的结果信息的过程。
职业生涯：是员工在某个职业领域或者不同的职业领域内的发展过程。
职业发展管理:
就是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人的能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达到组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。
1；以企业为中心的职业发展管理注重职务本身，侧重于铺设使员工可以在企业各个职务之间循序渐进地发展自己的各种途径。
2；以个人为中心的职业发展管理侧重于个人职业生涯而非企业的需要。
职业咨询和职业辅导：与员工一起讨论他们的个人职业目标、职业发展阶段、技
能、个性、价值观、目前的工作活动、工作表现等，提供相关的建议，以帮助员工作出合理的决策，选择恰当的发展路径和方式方法。
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2015年文化馆个人工作总结
在XXXX年X月，本人从XXXX学院毕业，来到了实现我梦想的舞台--XX区文化馆工作。在这里我用艰辛的努力，勤劳的付出，真诚而认真地工作态度认真的做好自身的每一项文化馆相关工作，取得了较为良好的工作业绩。随着一场场活动的成功举办、一台台戏剧的成功出演，在这个带有着梦想和希望的舞台上，转眼之间我已在这里渡过了XX年的青春事业，我亦与舞台共同成长，逐步由一名青涩的毕业生，历练成为了今天的XXX。梦想在于不断坚持，未来的旅途在于不断的前进，在这个承载着梦的舞台上，我持以坚定的信心和丰富的工作能力与工作经验，一步一步超前迈进着。下面我将自身XX年来的工作能力情况总结如下：
一、一专多能服务
1、高端学识水平。
本人于XXXX年XX月毕业于XXXX大学XX专业。随后于XXXX年X月进入XX区文化馆从事XX工作，至今已有XX年的时间。在本人从
事文化馆XX工作的XX年里，我始终坚持积极探索、勤奋学习，做到辅助教学与实际工作相长，坚定与时俱进的思想理念，努力攻克各项困难，将提高效益型，能力型的工作绩效作为自己的奋斗目标，并在自身的素质方面进行了坚持不懈的强化与提高。
我深知，要不断充实自身能力，深化提升自身素质，才能够不断更新自我，超越自我，为我XX区文化馆的发展与活动做出奉献。为此，我树立起了牢固的学习思想，除积极参加上级机关以及本馆内组织的各项思想教育以及业务培训活动外，我还一直坚持，利用业余时间阅读和学习各类与我文化馆工作相关的理论书籍与系列杂志等相关信息书籍，通过专业的培训和广泛的阅读，我吸取了优秀工作者以及高级文化工作人员的先进经验和优秀成果，在理论和实践结合的层面上逐渐开拓了视野，以高效提升了自身的专业能力和学识水平。此外，我还实时关注党和国家的新政策、新方针，及时总结在党政新政策中有关于文化馆工作的相关内容，进行学习与研究，并结合党的十八大会议精神，落实自身的党政清廉作风，实际提升自身党性、提高自身综合素质能力。并做到上传下达，实际带领全馆人员展开党政新政策的落实工作，以全面提高我文化馆的整体党政能力。
2、强效专业技能。
由于从事XXX工作性质的原因，我需要对在我文化馆内展开的各项大型活动进行具体的策划与组织工作，以确保活动的成功召开。在XX年来的工作中，我曾多次策划组织大型活动XX场，其中文化义演、教学宣传、(XXXX客户可自行添加活动种类)等类大型活动达XX余次，并均取得了良好的演出成效。在进行大型活动的策划与组织工作的过程中，我紧密围绕我区委、区政府的中心规定内容，切实服务于我区文化的发展大局，充分利用开展活动主题所具有的特殊性艺术魅力和影响力，切实使文化活动贴近群众生活，服务我XX区群众，组织策划了一系列有一定影响、有一定艺术水准的文化活动，得到了各级领导和广大区民的一致好评。在此过程中，我主要做到了以下方面：
一是精心策划，善于创新，打造浓厚文化氛围。我XX区文化馆我区文化活动的主要承办单位，通过XX年的工作历练，我深刻意识到我文化馆对于我区文化的重要意义和发回的重要作用。因此，我坚定主动出击，做到精心策划，善于创新，努力丰富活动内容、打造多样化活动形式，与相关单位部门联手打造出一批具有鲜明主题、内容充实、形式多样、影响效力强盛的文化活动，营造出一系列具有浓厚文化氛围的文化活动，以提升区民的文化的兴趣以及文化了解度。并精心组织各部门人员以及相关单位部门共同开展文化活动，准确规划组织各部门的工作职责，安排专人和部门承担活动的导演、节目创作、编排、辅导以及舞美、灯光、音响、舞台监督等一系列工作，对每场演出我都倾注了大量的心血，以求的最好的演出效果。
二是关注社会文化现象，紧抓热点问题，在第一时间推出宣传及相关主题活动。在文化活动敲定的当天，我就紧密开展了相关的活动主题推送工作，紧密结合当下社会文化现象，着重关注民众关切的热点问题，敏锐的捕捉相关文化信息，组织一起为题材抓手的文艺作品的创作，筹划相关热点的首场演出。并在准备的同时，及时做好活动的选出以及组织工作，做好充分的准备工作，以获得文化活动的巨大成功。
三是立足基层，走进区民，深入服务群众。在活动准备工作展开的同时，我坚持展开深入区民的活动意见调研，征求各级群众以及单位人员的建议，并对收集到的建议以及意见进行总结研究，选出最合适文化活动的建议，进行扩展策划，使得文化活动深入群众生活，进一步推进先进文化融入社区文化，大大活跃区民的文化生活。
四是注重营销，开拓市场，打造文化活动品牌。在从事XX工作的近XX年来，本人共组织策划商业性演出XX余场，营销收入XX万元。在此过程中，本人积极尝试采用市场运作的方法，及时捕捉信息，增强活动的预见性、超前性和自身发展活力，努力提高活动的影响力扩大影响面。并做到积极与区内企事业单位进行沟通与联系，并及时带回反馈信息，不断修改、调整节目内容，并其满意度得到实际的提升，使得我馆在演出获得良好成效的同时，能够与企业达成建立合作的意向，以推动我文化局的发展效益。
3、专项多能服务。
虽然我本人从事的是XX专业工作职位，但是我却能够在工作中做到“一专多能”。在做好本职工作的基础上，我还深入活动建设，在展开活动策划工作的同时，我还紧跟时代的脚步积极利用信息网络资源，丰富了我工作阅历，创新了我的工作方式，并开展了多媒体教学，以创设模拟情景与活动场地模型等方式，丰富了对我馆内XX人员的培训与指导，实际提升我馆的文化活动效率。此外，我还经常会根据活动的需要，亲自上阵结合自身的组织、策划、导演等多方面才能，辅助文化活动，参加舞台的细致化工作。
二、科研能力成就
在从事XX工作的XX年里，我始终坚定落实科学发展体系，实时进行相关文化活动的科学策划研究，并带领全馆人员共同认真学习科学发展观，落实科学理念方针。以作为科学体系为主线，以提升文化活动影响力与工作力度为工作的方向和目标，围绕馆内不同层次专业的文化活动建设展开深入的科学调研，做到具体活动细化研究，使学科建设和科研工作的成果在文化活动工作中得以体现。
从XXXX年至XXXX年为止，本人发表过XXX余篇相关性专业论文，其中有：XXXX
三、人才培养工作
在日常的工作中，除做好我馆的文化活动工作外，我还紧抓馆人人才建设，创新辅助教学形式，在实践教导与人文培养上不断创新。在XXXX年初，为提升我馆内的人才能力，我从新修订了培养方案。组织我馆内XX名人员参与了活动方案专题论证会，使我馆内的文化活动能够深入馆员工作实际，提升人员责任意识与工作积极性，达到更加合理的活动安排效果。此外，我还强化了专业实践环节的训练，将培训实践环节从过去的模拟方式转变为实战，并根据文化活动特色与规律，为馆内人员明确了工作职责，实际提升了馆内人员的活动工作技能，做到将特长与实践相结合。在XX年的人才培养工作里，通过我的不懈钻研与努力，我馆的工作人员分别在不同层次上取得了一定的工作绩效：XXXX
四、管理建设工作
在对我馆的日常管理工作中，我切实加强了人员素质与制度管理，做到将管理与实践相结合，要求人员做到将工作与服务相结合，并建立起了管理的长效机制。我制定了定期的培训学习制度，规定馆内人
员认真学习专业技能，提高政治素质能力。并定期开展民主交流会议，使员工在会议中交流经验，深化思想。此外，我还完善了馆内活动机制与相关管理制度，强化了职工服务职能，以人性化管理方式为职工提供方便。在XX年来，由于我的工作绩效突出，本人曾多次获得XXX奖项。XXXX（客户添加），并且我文化馆也成功举办了XX为数XX次的文化活动，深入的宣扬了社区文化氛围，收到了上级领导与群众的一致好评。（单位绩效客户添加）。
2015年工程部施工员年终工作总结
光阴荏苒，转瞬又是一年，2015年在紧张忙碌中飞快地过去了，工程部在各级领导的带领下，认真贯彻“安全第一、预防为主”的八字生产方针，始终把如何有效控制项目的成本、进度、质量目标作为部门日常管理的核心工作，与其他部门携手顺利完成年度施工任务。
回顾2015年，工程部施工任务刷新了历史记录，2015年我们又取得佳绩。据统计数据显示，2015年我们工程部完成开工项目76个，验收项目40个，完工待验收项目5个，尚在建跨年度项目29个，完成总产值约8700万。不可否认，我们是欣喜的，但在欣喜的同时那些工作过程中的不足和困扰我们仍然会谨记于心。那些力不从心日子，那些检查过程中出现了质量问题需要我们刻不容缓解决的日子，那些为了保证工程保质保量保时完成我们不辞艰辛的日子??这些
我们都不会忘记，这些都是我们存在的不足，都是我们需要改进的地方。新年新岁新的开始，在此，我代表我们工程部向各位领导及同仁汇报工程部2015年工作总结及2016年的工作重点，如有不当之处敬请谅解。
一、2015年工作总结
（一）核心工作控制情况
1.安全文明施工：项目开工前，三级安全交底贯彻到位，安全文明施工设施配备齐全，现场布置到位，严格监督检查，杜绝了较大事故发生。
2.进度控制：2015年度项目部共计实施了76个项目，70%的项目能在合理计划工期内完成。未能全面完成目标任务，主要是由于以下几方面的工作没有落实到位：
（1）计划制定不合理。没有结合工程所需设备、部分定制材料的供货时间编制，提前进场施工，导致中途出现设备不齐全、材料供货不及时，被迫停工，进而延误了计划的工期。
（2）计划工期控制不严格。工期偏离时未及时采取措施纠偏，或纠偏措施不及时。
（3）施工班组施工力量较弱，人员不足，未及时采取补救措施，班组不予积极配合。
（4）项目部施工过程未能做到天天梳理，发现问题时也没有及时汇报，延误了解决问题的最佳时期。
（5）工程变更增补导致工期延期，不具备开条件进场施工，加之现场环境因素的影响，导致中途停工。
3.质量控制：质量是公司可持续性发展的基础。我们拥有较为完善的国家和企业施工规范标准，因此，在实际施工中我们工程部严格按照规范标准行事，具体表现在：项目部施工现场严格把控，工程部、质检部配合监督检查，把质量问题消灭在工程竣工验收之前，确保了2015年所有验收项目基本一次通过验收。
4.成本控制：我们对项目实施过程的事前、事中、事后三个阶段关键环节予以把控，侧重事前准备工作，熟悉招投标文件和合同条款，实地勘察现场，参与图纸现场交底，优化深化设计图纸，领悟建设目标，确保设计图纸的准确性。编制科学合理的施工组织设计和精确的施工材料、设备/构配件的需求计划，降低事中施工期间的材料重复采购、窝工、返工等所产生的可控费用。事中严格对照执行事前计划，控制材料使用的合理性，加强现场材料管理，减少损耗，及时完成变更签证手续，完工撤场材料及时统计入库，并将有效时间内完成的竣工资料汇编成册。及时申报并完成公司内部验收流程，对影响项目竣工验收的各种因素，积极面对完善，保障项目及时竣工验收和回款。
（二）存在的问题
1.施工力量不足。一方面，项目经理管理水平参差不齐。有的项目经理理论知识及实践经验不足，对项目管理的理解不够，职责不明确，现场协调能力较差，导致了工程质量缺陷返工、工期滞后、成本上升等一系列问题。另一方面，施工劳务人力资源储备不足，导致现有施工班组人力资源不能满足多项目同时施工的要求，同时，新的班组对专业性较强的机房建设，还需要全过程指导，这也就加大了项目经理的管理难度，进而使得部分项目的计划工期滞后，质量缺陷返工，项目成本增加，甚至少数项目还因此推迟了开工日期。以上问题就是2015年管理工作中最为严峻的两大难题，影响了部门的发展。如何解决问题是2016年重要工作之一。
2.监督检查力度不够。部门有较为完善的项目经理管理制度、监督检查制度以及制度执行情况的检查制度，但在2015年却落实不完善、不彻底。主要原因是部门管理人员结构不合理，分工和职责不够明确，导致了检查工作不够彻底，审核工作不够细致，工程实际成本不准确，部门日常管理文档不够严谨规范，项目实施全过程难以有效把控等问题。
二、2016年工作重点
（一）完善部门人员结构，实施部门明确分工
充实部门行政管理人员，明确职责，加大对项目开工前各项计划的审核力度，严格控制项目开工时机，确保工期制定合理，材料计划准确，监督检查工作及时，从而协助项目部有效控制施工全过程。同
时，招聘2-3名项目经理或作为项目经理为培养对象的人员，实施优胜劣汰制度，提升项目经理整体管理水平，保障2016年更高目标的顺利完成。
（二）健全培训制度，提升项目经理管理水平
项目经理要由始至终坚定不移地贯彻执行项目工程的全面管理，就必须具备较强的理论基础和实践经验。因此，项目经理要加强理论知识学习，提升自身的管理水平。具体做法：1、激励项目经理通过二建从业资格考核；2、收集培训教材，制定培训计划，对项目经理展开全面的培训工作。
（三）完善绩效激励制度，提升部门工作积极性
为稳定部门建设，在2016年我们部门会完善绩效激励制度，对于以往绩效激励制度存在的不足之处进行修正，并且根据部门的实际发展和建设做合理的调整；同时，还会将项目增项部分的提成比列做单独的调整，并纳入部门的绩效考核制度中。这不仅仅是为了提高项目经理工作的积极性，也是为了提升整个部门的工作积极性，争做同行业中最优秀的工程部门。
（四）落实劳动力资源储备工作，为工程顺利施工提供保障
对于我们工程部门而言，最基本的职责就是要做好施工前的相关准备工作、配合好相关部门和相关人员，保证项目工程准时开工、顺利施工、完美竣工。为此，在2016年我们工程部门要坚决落实以下几项工作：
1.落实市场调研工作。分派专门的工作人员对市场进行调研，并对调研结果进行整理、分析和总结。然后，再结合市场调研实际情况，对2015年施工班组的施工单价及标准重新论证，一旦发现有差距就及时进行调整，确保施工单价合理。避免与市场信息脱节，导致施工单价过高，给工程的施工进度造成影响。
2.落实班组成员整顿工作。一个部门要想发展好、建设好，就离不开一群心往一处想、劲往一处使的优秀员工，因此，对部门班组成员的整顿工作就显得尤为重要。在2016年里，我们部门会坚决落实对现有班组成员的筛选工作。一方面，会先稳定老班组成员，另一方面，对于班组成员中做事不听指挥、施工工艺较差的要坚决予以取缔。确保筛选过后的班组都能以部门的发展和建设为首要工作，对于部门安排的工作也会坚决执行，让部门的员工真正融为一体，发挥出部门团结的力量。
3.落实部门人员招聘工作。根据部门2015年的工作情况，我们会在2016年招聘安装人员2名，木工班组2组，整体分包班组两组，智能化班组两组。对招聘的人员我们部门也会严格做到公开招聘，秉承着“有能者居之”的招聘原则，严格依照公司的规定和部门的要求进行招聘。一方面，可以为部门的建设和发展提供优秀的人才，另一方面，也为公司更高目标的完成做好储备。
4.落实部门绩效考核制度。一个部门的绩效考核必须要做到公平、公开、公正，这样部门所有的工作人员才会心服口服。因此，2016年我们部门会在完善绩效考核的基础上严格落实部门的绩效考核制度。首先，将完善后的绩效考核制度展现在每一位工作人员的面前，人手一份绩效考核制度，确保每一位工作人员都清楚部门的绩效考核制度；然后，分派专门的工作人员对部门工作人员的工作情况进行考核，并以月为单位，对部门工作人员的考核情况进行统一的公布；最后，就是在一年结束的时候再将每月的考核情况进行分析、总结，并将考核结果呈现在工作人员面前。但为了让考核更加公平和全面，我们部门还计划在考核方式上进行创新。除了专门的工作人员对部门的员工进行考核之外，还要鼓励员工之间进行相互监督、批评、指正和考核，鼓励部门干部跟员工之间进行相互监督、批评、指正和考核，这样才能保证考核的公平和全面。另外，在考核的同时还要落实员工的反馈工作，如在考核的过程中员工认为有不公平或是不正确的地方，也可以及时反馈给部门干部或是相关负责人，保证有问题能够得到及时的解决。
5.落实员工的职业化素养培训工作。俗话说：在其位就要谋其职尽其责。这也是一名工作人员的基本职业素养。在2016年里，我们部门会坚决落实员工的职业化素养培训工作，主要从三方面着手：（1）员工的心态培养。要让部门员工认识到自己所在岗位的职责，端正自己的工作心态，不能遇到困难就退缩、放弃，或是置部门的利益于不顾。（2）员工的品质建设。作为工程部门的工作人员就应该认识到工程建设的重要性，如施工材料的采购、施工时间的安排等，绝不允许出现偷工减料、使用不符合标准施工材料等现象出现。（3）员工
的压力沟通。做好跟员工的沟通工作，适当地给予员工帮助，不能让员工被工作压得喘不过气来。
6.落实场地建设工作。工程的场地建设工作是十分重要的，必须要严格按照相关标准进行建设。在2016年，我们部门会在这方面投入更多的时间和精力，严格依照场地建设的相关要素着手：建筑退界、防护距离、防火间距、日照间距、日照分析、防噪间距、建筑高度控制、通视要求、现有地形以及边坡或挡土墙退让。为各项目工程的施工做好准备工作。
以上就是我们工程部对2015年工作的总结和对2016年工作的计划，感谢各位领导和同仁的聆听。如有不足的地方或是不对的地方还望各位领导和同仁批评指正，我们部门一定会秉承着“有则改之无则加勉”的态度，虚心接受各位领导和同仁的意见和建议。
篇六：培训工作方案好听的名词
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1.
学习圈理论（LearningCycle），大卫·库伯(Davidkolb)在总结了约翰·杜威(John.Dewey)、库尔特·勒温(KurtLewin)和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论。他认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。具体经验是让学习者完全投入一种新的体验；反思性观察是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考；抽象概念化是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；到了主动实践阶段，学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去。学习过程有两个基本结构维度，第一个称为领悟维度，包括两个对立的掌握经验的模式：一是通过直接领悟具体经验；二是通过间接理解符号代表的经验。第二个称为改造维度，包括两个对立的经验改造模式：一是通过内在的反思；二是通过外在的行动。在学习过程中两者缺一不可。经验学习过程是不断的经验领悟和改造过程。集体学习比个体学习的效率高，集体崇尚开放式的学习氛围；反对把学习看作孤立和封闭的行为；倡导学习者之间的交流、沟通；重视学习者的相互启发、分享知识。正因为学习者的不同学习风格，才有了他们对某种事物看法的不同观点，思想碰撞中“知识得以增长”。不同思想的“交换”使得每个学习者得到更多的思想。毋庸赘言，这种集体学习的学习模式更有利于知识的生产和传播。
2.
思维导图，又叫心智图，是表达发射性思维的有效的图形思维工具，它简单却又极其有效，是一种革命性的思维工具。思维导图运用图文并重的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接，思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，协助人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能。思维导图因此具有人类思维的强大功能。
卑微如蝼蚁、坚强似大象
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3.
非正式学习(InformalLearning)，所谓“非正式学习”是相对正规学校教育或继续教育而言的，指在工作、生活、社交等非正式学习时间和地点接受新知的学习形式，主要指做中学、玩中学、游中学，如沙龙、读书、聚会、打球等。非正式学习可以是有明确目的的也可以是偶然性的。研究表明，非正式学习广泛的存在着，它满足了大部分学习需要——达到个体在工作中学习需要的70%左右。非正式学习与实践的需要密切相关，能使人获得很多能够立即应用到实践当中去的知识和技能，非正式学习在如何胜任工作方面发挥着关键性作用，收到明显的经济效益。
4.
正式学习(Forma1Learning)，定义是以课程、任务、研讨会等形式展开的教学活动。主要是指在学校的学历教育和参加工作后的继续教育（无论是否是在教室中进行还是在线进行）例如：“自成一体的教学为练习和测试提供了一个结构完整的、全面广泛的、合乎逻辑的处理途径。"5.
碎片化学习，通过对学习内容或者学习时间进行分割，使学员对学习内容进行碎片化的学习，这样的学习方式称为碎片化学习。在企业内它可以以正式或非正式学习的方式推送给学员。碎片化学习的特点：①灵活度更高：在分割学习内容后，每个碎片的学习时间变得更可控，提高了学员掌握学习时间的灵活度。②针对性更高：在分割学习内容后，学员可重点学习对自己更有帮助或启发的那部分内容③吸收率更高：在分割学习内容后，由于单个碎片内容的学习时间较短，保障了学习兴趣，在学习成效上对于知识的吸收率会有所提升。
6.
TM(Trainmanagement/Trainmanager)：培训管理/培训管理者
7.
学习管理系统LMS(learningmanagementsystem)，中文常用别名：在线学习系统，网络培训平台，在线教育系统等。LMS是现代远程教育发展的产物，实现网络教育培训管理的一套软件系统。与之相对应的有CAI（ComputerAssistedInstruction计算卑微如蝼蚁、坚强似大象
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机辅助教学）、CMI（ComputerManagedInstruction计算机管理教学）。一般说来，知行堂的学习教练肖刚认为LMS包括以下主要功能：课件发布管理、在线课件管理、学习资源管理、在线考试管理、报表分析管理、学习社区管理、外部接口管理和角色权限管理等高级管理功能。
8.
职业培训师，PTT（ProfessionalTrainingTeacher），TTT（企业内训师）的升级版本是PTT（职业培训师），升级后，主要有三个方面发生了改变：1.受众范围。TTT主要是为企业自身服务，培训范围也只限于是在职企业的内部人员；升级为PTT后，则可以为所有社会对象服务，可以给所有企业和社会学员做知识培训。2.成长速度。在努力程度相同的情况下，TTT的成长主要取决于企业领导的认可程度，PTT则取决于所有的企业客户和学员,TTT没有相关的课程推广人员和推广机构，PTT则有。二者相比，TTT的收入浮动较小，但成长速度慢，PTT的收入浮动较大，但成长速度快。3.课程内容。由于TTT的关系属于所就职的企业，所进行的课程开发与培训内容都得受公司领导管理，而且课程主要是针对自己企业的状况而开发，所以有着很强的针对性和保密性，一般不允许随意向外泄露，严重的会被追究法律责任；而PTT则比较自由，所以相对而言，课程开发和培训内容就显得较为广阔，即可针对企业的培训需求开设专门的课程，又可针对某个行业和受众范围开设相关的课程，知识版权属于自身掌管。
9.
培训师培训，TTT（TrainingtheTrainertoTrain）另外一个词的缩写，即教师培训计划（TrainingtheTeacherTrainers）一般情况下，它是通用企业管理培训领域的职业培训师、企业内训师的职业技能和职业素质训练课程，有时特指在某个专业领域内的专业技能培训师的培训技能训练课程。
10.
跨文化管理又称为“交叉文化管理（CrossCulturalManagement）”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化卑微如蝼蚁、坚强似大象
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的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以
维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得
以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。随着中国经济日益融入世界，东西方之间的跨文化管理和跨文化领导力方面的研究和培训项目正在逐渐增多。
11.
中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是
合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。中国式管理的理念由曾仕强开始成为管理培训中的热点，同时也激起了学界激烈的论争：一些学者认为根本不存在管
理模式上的中外差别，认为中国式管理是一个假命题，对于中国式管理的定义至今仍未能在学界与业界形成共识。目前对于中国式管理培训较为公认的模式是国学方
面的EDP课程及公开课。
12.
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理之所以能
引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。它的作用主要表现在进行企业绩效评估，企业持续的改进，提高企业经济绩效，制定企业战略，增进企业学习，增长企业潜力，衡量企业工作好坏，实行企业全面质量管理。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指卑微如蝼蚁、坚强似大象
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标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业，取得了良好的效果。
13.
《财富》世界500强（FortuneGlobal500）是评估全球大型公司的最权威、最知名的榜单。它是国人对美国《财富》杂志每年评选的“全球最大五百家公司”排行榜的一种约定俗成的叫法。《财富》
杂志被很多人关注，是因为它每年评出“全球最大五百家公司”，国人习惯称他们为“世界500强”。晋身500强的公司肯定不是等闲之辈，但也不是一种一劳永逸的象征。每年都有公司从榜单中被淘汰，它不是一个持久不衰的象征，但它激励着企业管理者们做得更好。自改革开放以来，以海尔为代表，成为世界500强
在中国企业发展的历史中曾经一直是中国众多民营企业们梦寐以求的梦想。
14.
OEC管理法（OverallEveryControlandClear），意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法，并使之成为海尔文化的一个重要组成部分。OEC管理法也称日清管理法，可表示为“日事日毕，日清日高。”即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲就是“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。
OEC是下列英文单词的缩写：O——Overall，海尔称其为全方位；E——Everyone、Everything、Everyday（每人、每事、每天）；C——Control、Clear（控制、清理）。OEC管理法由三个体系构成：目标体系（确定目标）、日清体系（日清是完成目标的基础）和激励机制（日清的结果必须与正负激励挂钩才有效）。OEC管理法的思想基础是斜坡球体论，即：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力，止动力就是基础管理；仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高，也就是说上升力来自于创新。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。
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15.
丰田模式又称丰田式生产管理（ToyotaManagement），或称丰田生产体系（ToyotaProductionSystem，TPS），美国麻省理工学院称其为精益生产（LeanProduction）管理。TPS由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。TPS包括四条规则：一、所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。二、每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。三、每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。四、所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。此外，精益生产、持续改善、全员参与和IE（工业工程）是丰田模式的四大要素。
16.
企业关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理——“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造了企业80%的价值；而且在每一位员工身上“80/20原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。建立KPI指标的要点在于流程、计划和系统：首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法卑微如蝼蚁、坚强似大象
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和鱼骨分析法找出企业的业务重点，然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标。
17.
平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特?卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维?诺顿发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
2001年，随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著
《战略中心组织》。在该著作中，卡普兰和诺顿指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。
18.
SMART原则目标管理的重要工具。SMART原则包含五个方面的内容：一、目标必须是具体的（Specific）。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。确定的目标不可以模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。二、目标必须是可以衡量的（Measurable）。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。三、目标必须是可以达到的（Attainable）。目标设置要坚持员工参与、上下卑微如蝼蚁、坚强似大象
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左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。四、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。五、目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
19.
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。其理论核心是认为由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。因
此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面都做到匹配才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。
而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对组织中的“短板”——那些绩效较差员工的开发。
20.
“目标管理”的概念是管理专家彼得?德鲁克于1954年在其《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通卑微如蝼蚁、坚强似大象
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过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理的一个重要概念是企业战略
规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。目标管理的最大特征是通过诱导启发职工自觉地去干，激发员工的生产潜能，提高员工的工作效率，来促进企业总体目标的实现。
21.
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔?史密斯提出，此概念属于品质管理范畴。西格玛（Σ，σ）是希腊字母，是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲。σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ
是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。90年代中期六西格玛开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。该管理法在摩托罗拉、GE、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业中的实践证明是卓有成效的。其后，六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
22.
现场管理是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和卑微如蝼蚁、坚强似大象
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管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测
方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。具体来说5S是指：整理
（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5S的基础上又增加了安全（Safety），即形成了“6S”；有的企业再增加了节约（Save），形成了
“7S”；也有的企业加上习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku），形成了“10S”。
23.
戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环，戴明循环研究起源于20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特?阿曼德?休哈特在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，戴明后将休哈特的PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Study-Act）。
作为工业发展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，一个国家必须以品质为重、目光长远。日本企业已经从低廉、名的高质量、精加工的制造商。二战后，当戴明博士开始在美国宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。但是，他和他的理
论在日本却受到了意想不到的欢迎。时至今日，在日本企业的生产车间里，我们仍然能够找到戴明质量控制法的痕迹。
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24.
质量管理是指为了实现质量目标而进行的所有管理性质的活动。ISO9000“质量管理和质量保证”标准规定：“质量管理是指全部管理职能的一个方面。该管理职能负责质量方针的制订与实施。”
ISO8402“质量管理和质量保证术语”标准中，将质量管理的含义进行了扩展，规定——“质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质
量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。”最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理阿曼德?费根堡姆。
1961年，他发表了一本著作《全面质量管理》。该书强调执行质量职能是公司全体人员的责任，他提出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到
充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系。”
25.
知识管理，是指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统，使个人与组织的知识得以永不间断的累积。从系统的角度进行思考，这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变化。
26.
时间管理，不是要把所有事情做完，而是更有效地运用时间。时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做；时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性，时间管理最重要的功能是透过事先的规划，作为一种提醒与指引。
德鲁克提出，有效的时间管理包括三个方面的内容：记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方；管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间；集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。此外，ABC分类法也是时间管理中重要的工具：将自己工作按轻重缓急分为——A（紧急、重要）、B（次要）、C（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记卑微如蝼蚁、坚强似大象
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载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。
27.
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通是伴随管理全过程的管理行为，没有有效的沟通，就不可
能有有效的管理。管理沟通是企业组织运行效率高低的一个重要影响因素，管理人员要花一半以上的时间进行沟通，但企业管理的很多问题却依然是由沟通不充分而起的。沟通不是简单地用逻辑分析来说服对方，而是要用沟通对象自己所提供的事实，以及对方不能否认的事实，与对方个人的利益建立起直接的联系，以诱导对方。
28.
激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。科学的激励制度
保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。
29.
高效的团队需要刻意的打造。团队建设是将一盘散沙加入水泥再将它塑造成为一栋完美的建筑。或是像一个一流的厨师将各种独特的调料配给成一道完美的菜，使每一个人都能发挥他的长处来弥补其他队友的短处。团队建设应从以下几个方面进行：一、组建核心层。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。二、制定团队目标。制定目标时，要遵循目标的SMART原卑微如蝼蚁、坚强似大象
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则。三、训练团队精英。训练团队精英的重点在于建立学习型组织并搭建成长平台。四、培育团队精神。团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则。五、做好团队激励。激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来，从而确保既定目标的实现。
30.
企业文化则是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，并且带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心
是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
31.
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。要提高企业的执行力，需要对企业从上到下的每一个人的执行力进行培训，从而提高每一个业务单元单位、每一个部门的整体执行力。
32.
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导
者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导
者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方卑微如蝼蚁、坚强似大象
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互动形成统一的认识，情感和行为活动是领导力正确发挥的必要条件。领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对
其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。
33.
继任计划又称企业接班人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理
位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。继任计划的过程基于价值驱动方
法。和传统的能力模型不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。价
值驱动因素方法使公司能够确认关键岗位上获得成功的关键要素。然后针对关键岗位的价值驱动模型，将高层管理人员进行对照测评，就可以发现人岗匹配程度。因
为岗位价值驱动模型的基础是行为描述，因此测评的结果就清晰地显现出管理人员的优点和弱点。价值驱动模型对于公司选择关键岗位继任者，进行领导力开发有非
常重要的意义。在选择关键岗位继任者时，公
司可以挑选那些与关键岗位有最大重合度的管理人员，在进行领导力开发的时候，公司可以针对管理人员和关键岗位价
值驱动因素的重合度进行领导力开发项目的设计。
34.
能力模型（CompetencyModel）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力。提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。哈佛大学教授麦克
里兰
（McClelland）
博士是该方法的创始人。能力模型的应用是一项系统性的工作，它涉及到人力资源管理的各个方面。企业的使用结果表明，这种方法可以显著提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。能力模卑微如蝼蚁、坚强似大象
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型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差
异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。
35.
员工帮助计划（EmployeeAssistanceProgram，EAP），即通过专业人员对企业进行诊断、建议，并对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，以提高员工的工作绩效以及改善企业气氛和管理，使企业获得很大收益。EAP是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩
效。EAP将企业员工心理管理纳入到企业管理当中，使企业员工具备了良好的心理状态，降低了员工工作压力。企业可通过设置放松室、发泄室、茶室等，来缓解
员工的紧张情绪；或者制定员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度；或者通过设置一系列课程进行健康检查、心理卫生的自律训练及性格分析和心理检查等。
36.
人才发展是指将人的智慧、知识、才干作为一种资源加以发掘、培养，以便促进人才本身素质的提高和更加合理的使用。人才发展包括:挖掘人才、培养人才，即从现有人才资源中发现有能力的人进行培养、训练，提高他们的业务技术和经营水平。人才发展的主体思路是围绕企业战略分解目标、设置岗位、配置人员，做到人岗
匹配。
37.
企业大学又称公司大学，是指由企业出资，以企业高级管理人员、学者及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业合作者为目的，满足企业员工终身学习需要的一种教育培训体系。企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分
培训工作，但卑微如蝼蚁、坚强似大象
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性质并不同于培训部。培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资
源部之外，独立运营，对企业内外都提供培训服务。作为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统
化的产品和服务。
38.
企业培训部门隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要负责包括：
培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估等方
面的内容。随着企业中员工培训和人才发展日益成为企业竞争战略中的重要组成部分，越来越多的企业培训中心开始慢慢转变为企业大学。
39.
美国学者彼得?圣吉在《第五项修炼》一书中提出，企业应建立学习型组织，其涵义为面对变化剧烈的外部环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学
习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计
的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满
足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。
40.
EDP是英文
ExecutiveDevelopmentPrograms的简称，即高级经理人发展课程。
EDP是基于现代公司企业的具体特点而开设的一整套具有针对性的短期强化课程，旨在满足企业高层经理人员对时间较短、针对性较强的管理课程的学习需要。其
培训时间长短和课程内容可以根据具体需要确定，其内容可以偏重综合管理技能，也可以偏重卑微如蝼蚁、坚强似大象
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某一具体管理领域的知识与技巧，例如经营战略、财务管理、领导艺
术、人力资源的开发与管理、生产与经营管理、国际市场营销管理等。EDP也是针对高层管理人员的管理课程，但其更强调满足企业高管对于时间较短、针对性较
强的学习需求。
41.
EMBA意为高层管理人员工商管理硕士，通常称为在职MBA，由芝加哥大学管理学院首创。读EMBA的学员一般由公司推荐，利用业余时间集中上课，课程内
容广泛，理论与实践相结合，是一种具有学位的在职培训。在教学模式上，MBA多采用“讲授＋案例分析＋团队讨论”的方式，EMBA则更注重在启发的基础
上，将课程与学员实际体验结合，因此更适合正在商场实战的高层管理者。
42.
MBA教育起源于美国。一般认为，美国最早的MBA大约于1908年诞生于哈佛大学，到现在已经有100多年的历史。在美国，MBA学习包含了一个为期两
年的课程。在第一学年和第二学年之间的一个月暑假中，学生可以进行实习活动。在第一年中，学生学习核心商业学科，也就是必修课，包括财务、营销学、管理学
总论、运营管理学和会计学。在第二年中，学生可以选修一些自己想学的选修科目。选修课中最受欢迎的专业是：战略管理学、金融学、会计学和营销学等。
43.
商学院（BusinessSchool）是一种能授予工商管理硕士学位的高等教育机构。所属学科一般有：会计、财务、信息系统、电子商务、市场营销、组织行为学、公共关系、企业管
理、经营策略、人力资源管理等。商学院作为一种教育机构，不仅代表的是解惑授业，培养未来管理人、经理人、企业家的地方，同时也是商业理论研究的集中地与
实验地、出产理论大师之地。在某种程度上来说，一个地区商学院的管理规范化程度、教学与研究水平、创新能力，加上商学院的知名度，可以反映一个地区的学术
造诣与商业繁荣程度
44.
咨询型培训模式（也称为顾问式培训模式）是以协议或合同的方式固化组织的需要和待卑微如蝼蚁、坚强似大象
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解决的问题，然后展开调查分析，在此基础上实施相关培训，一旦项目评估完
成随即接触协议或合同。咨询意味着对你为什么做，做什么，如何做，在哪里做，何时做提供独立的建议或意见。提供咨询者既可以是组织外部顾问，也可以是组织
内部顾问。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而从外部顾问那里所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决
是由经营运作和培训服务相结合来完成的。咨询型模式的意义在于为组织内部的培训和人力资源管理人员的发展的技能的提高提供了发展方向，这对于培训人员提高
技能是极为有益的45.
中层管理人员主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团。他们承担着企业各级各职部门管理人员组成的经理集团，承担着企业日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体的计划、组织、领导和控制工作，是企业的“中坚力量”。与对高
阶层管理者的培训相比，对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向它们传递相关的管理新知的理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方
针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。
46.
美国职业与个人教练协会（PPCA）把教练行为定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练。教练主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。他并不一定是一位全能的专家。帮助受教者“悟知”
的教练不一定是比受教者更强的，但他必须是一位有爱心和耐心的人。他也是一位精通有效的双向有建设性的反馈对话的人。通过循循善诱，让受教者发现他们自己
解决问题的方法，而不是自己动手帮别人解决他们的问题。IBM、宝洁、爱立信等企业都在内部推行教练文化。
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47.
新进人员培训是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们
初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快胜任岗位，提高工作效率，取得
较好的工作业绩，起到事半功倍的效果；同时，管理者可以通过新员工培训熟悉新员工，建立亲密的合作关系，为今后的管理打下良好的基础。
48.
导师制（Trainer-TraineeSystem，TTS），是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位
上更好地适应和发展。其优点包括：为企业提供人才保障、增加同事亲和力和团队凝聚力，并有助于隐形知识转化为显性知识。导师制在哈佛大学有着长久的应用历
史。在哈佛大学，导师不是一种职务或职称，而是一种工作。导师的职责主要是在其专业领域以谈话和辅导的方式进行非正式的教学，给学生以学业上的指导，这样
就减少了学生正式上课的时间，增加了学生主动学习的时间。同时，导师还可以通过和学生的非正式接触，在学习态度、价值观念和生活目标等方面对学生施加潜移
默化的影响，使哈佛文化感染每一代学子。
49.
行动学习(ActionLearning)产生于欧洲，英国瑞文斯（RegRevans）教授是其重要创始人。在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专
业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。
引起关注的是中粮集团，因为宁高宁前往中粮集团担任董事长以来，他只身前往，竟然带来了中粮集团的巨大变化，究其根本原因只有两条：一是6S管理体系，将风险管理起来了，（此6S非彼6S，这里卑微如蝼蚁、坚强似大象
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是指管理系统，包括预算管理体系、管理汇报体系等）另一个就是“行动学习”。
行动学习的成功的关键：行动学习的成功需要组织有一批专业的促动师队伍，他们运用专业的促动技巧，协助组织提升个人及团队绩效，通过开发组织内部潜能而解决问题，促进组织发展。
促动师通过及时将潜在思考过程显现在桌面上，促进思考的严谨性（比如建立在更为客观依据上的思维）以及思考的深度（比如反思自己得出结论的深层假设或心智模式）。促动师的最终使命就是，每一个参与者都学会了用促动师的技能思考、交流，从而极大地提高解决组织现实问题的能力
50.
所谓OJT，即OnJobTraining的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教
育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解，一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中
的不足、不合理之处，共同改善，也称为“职场内培训”。OJT的优势是，可以在工作中进行培训，教、学双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培
训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。
51.
游戏学习法是一项具有合作及竞争特性的活动，它综合了案例研究与角色扮演的形式，要求参与者模仿一个真实的动态的情景，参与者必须遵守游戏规则，彼此互相
合作或竞争，以达到游戏所设定的目标。游戏学习法是当前一种较先进的高级培训方法，是近年来新崛起的一个培训项目，它不同于传统的培训模式，它没有黑板、粉笔、讲义和照本宣科的老师，而是运用先进的科学手段，综合心理学、行为科学、管理学几方面知识，积极调动学员的参与性，使原本枯燥的概念变得生动易懂。
它把受训者组织起来，在讲师所给予的规则、程序、目标和输赢标准下，就一个模拟的情境进行竞争和对抗式的游戏。游戏培训法也有一定的局限性。目前游戏培训
法被大量运用于企业的员工培卑微如蝼蚁、坚强似大象
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训之中，而这种培训的对象往往是企业中较高层次的管理人员。
52.
沙盘模拟培训，又称沙盘培训、沙盘推演，是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学
员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，在经历模拟企业3～4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟经营决策的真谛。
企业沙盘模拟培训源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。战争沙盘模拟推演通过红、蓝两军在战场上的对抗与较量，发现双方战略战术上存在的问题，提高指挥员的作战能力。英、美知名商学院和管理咨询机构很快意识到这种方法同样适合企业对中、高层经理的培养和锻炼，随即对军事沙盘模拟推演进行广泛的借鉴与研究。
53.
拓展训练，又称外展训练（OutwardBound），原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战。这种训练起源于二战期间的英国。当时大西洋商务船队屡遭德国
人袭击，许多缺乏经验的年轻海员葬身海底，针对这种情况，汉思等人创办了“阿伯德威海上学校”，训练年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，使他
们的身体和意志都得到锻炼。战争结束后，许多人认为这种训练仍然可以保留。于是拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象也由最初的海员扩大
到军人、学生、工商业人员等各类群体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。
54.
英文全称为（ElectronicLearning），中文译作“数字（化）学习”、“电子（化）学习”、“网络（化）学习”等。不同的译法代表了不同的观点：一是强调基于因特网的学习；二是强调电子化；三是强调在E-Learning中要把数字化内容与网络资源结合起来。三者强调的都是数字技术，强调用技术来改造和引导教育。在网络学习环境中，汇集了大量数据、档案资料、程序、教学软件、兴趣讨论组、新闻组等学习资源，形成了一个高卑微如蝼蚁、坚强似大象
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度综合集成的资源库。
55.
相对于内训中大量采用的内部培训师，公开课的培训师一般不特定于某一个企业的具体实践，讲授的内容大体上是某个领域或者某个话题的内容，参加的对象为来自
不特定多数的企业员工。公开课的组织方除了拥有研发课程能力的培训公司之外，一般还包括拥有企业培训客户的第三方培训公司等中间机构。后者被称作“一无课
程”、“二无讲师”，在改革开放后30年的中国培训历史上曾经成为主流，现在已日渐没落。
56.
“内部培训”的简称，针对企业内部员工展开的培训项目.可以是外请老师来讲课,也可以是内部培训师讲课.可以在企业内部会议室举行,也可以到外面会议场所举行.内训的最大特点是根据企业的培训需求，为企业量身定做.企业内训在为企业带来系统的现代管理知识与技能的同时，还能为企业带来许多突出的附加价值。企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程。由于存在
不同的培训对象和不同的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。内部培训是
培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生
力量，在企业中起着非常重要的作用。内部培训师培训简称B-TTT，是企业内的老师，是一个对企业最认同、最拥护的群体，他们将企业精神融入课程，讲解知识，传授技能，为员工
解答各类疑难问题。
57.
培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升
以及形成良好的投入产出收益，它强调的是过程与结果并重的原则。企业培训转化问题是让企业深感困惑的问题。一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫
使企业加大员工的培训投入；另一方面，培训投入产出率不成比例，培训效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬。随着企业间竞争的加剧，降低企业培训成本的同时
增强培训的实际效果，卑微如蝼蚁、坚强似大象
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促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题，对企业的发展具有重要的战略意义
58.
柯氏模式(KirkpatrickModel)，又叫柯氏四级培训评估模式，由唐纳德?柯克帕特里克教授于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具之一。它的四级培训评估模式简称“4R”，包
括：Level1.反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度；Level2.学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度；Level3.行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度；Level4.成果评估（Result）:计算培训创出的经济效益。也有人在柯氏四级培训评估的基础上发展了第五级即Level5.投资报酬率评估（ROI）。借助柯氏评估模型，我们可以确定有效的评估技术和工具。是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。柯当纳教授认为，评估培训效果有四种方式：一是观察学员的反应，二是检查学员的学习结果，三是衡量培训前后的工作表现，四是衡量公司经营业绩的变化。
59.
培训评估（TrainingEvaluation）是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训评估是培训管理流程中的一个重要的环节，是衡量企业培训效果的重要途径和手段。通过评估，管理者
可以知道培训使学员的知识得到了怎样的更新，学员的工作表现产生了怎样的变化。同时，企业可以对当年培训的效果有一个反馈，对下一年度的培训工作起到很好
的借鉴作用。
60.
课程设计（curriculumdesign），合理有效的课程设计一定要考虑到学员在完成他的任务时所必备的态度、技能和知识，以及他将如何应用所具备的工具、工作流程同他的合作伙伴创造佳绩。所以必须要和实际工作挂钩，并让他在课堂内有练习的机会，方能有所收益。
61.
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，卑微如蝼蚁、坚强似大象
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对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证
62.
企业培训体系是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。培训课
程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培等一系列具有本企业特色的培训课程。
培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。指企业的培训和人才发展。通过对员工们的有针对性的栽培和训练，使他们的潜在能力被激发出来，并能提升到一个新的高度，从而为企业创造更好的绩效。这里的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，可以把企业培训与发展概括为这样一个三位一体的目的，即通过企业或员工履行教育培训的责任和权力，使企业工作富有成
效，使企业维持生存和发展。人才发展将企业“要我学”转变成为员工“我要学”，使员工通过人才发展活动学习到新的知识和技能，接受具有挑战性的任务并得到
晋升。
卑微如蝼蚁、坚强似大象