绩效改进计划4篇绩效改进计划 4继续深化教学改革不断改进和创新教学方法努力提高教学效益要紧持启发式教学反对填鸭式的满堂灌要继续开展研究性的学习与试验要注意培养学生下面是小编为大家整理的绩效改进计划4篇,供大家参考。
篇一：绩效改进计划
4继续深化教学改革不断改进和创新教学方法努力提高教学效益要紧持启发式教学反对填鸭式的满堂灌要继续开展研究性的学习与试验要注意培养学生科学的思维方法与学习方法学习和借鉴先进的教学思想和教学经验不断改进和创新教学方法形成自己独到的教学风格和教学特点努力提高教学效益
工作绩效改进计划
篇一：个人绩效改进计划规范模板绩效改进计划先生女士：在20年月日至20年月日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：一、绩效表现中存在的不足：二、原因分析与改进举措：三、绩效改进计划1、绩效改进期：个月，自月年日止。行调整或解除与你的劳动关系。员工本人签字：日期：20___年___月___日直接上级签字：日期：20___年___月___日人力资源签字：日期：20___年___月___日1篇二：关于绩效考核存在的问题与改进措施关于绩效考核存在的问题与改进措施从9月的绩效情况看，主要在具体操作上和个别考核指标上存在部分问题：一、关于绩效考核的具体操作问题
阐述；标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进行评分；导致办公室无法核实工作完成情况。1）增加人事上的第三方监督，在绩效考核表上则体现为增加“人事评分”和“最后核定分数”两项，通过“人事评分”对考核情况进行监督、核实考核成绩并给出评分；“最后核定分数”即员工最终核定的绩效考核分数，它由“自评分“、”上级评分“和“人事评分”三项加权平均取得；2）要求各被考核人员及各部门负责人，再给出“自评分”和“上级评分”的同时，须在“考核情况说明”一栏上阐述员工个人对应项目的工作表现概况，分数评定依据；3）对于硬性指标的考核，每月由财务部核定数据后给到各部门，部门依据硬性指标的达成率核算相应项目的评分，人事经理在评分时，进行再次核对；4）对于涉及各类报告、明细清单的考核项目，部门在提交绩效考核表时，须同时提供相应的支持文件作为相关项目的评分依据。5）为提高被考核人员工作的工作积极性，做到有奖有罚，更好地实现绩效考核的目的，在硬性指标的考核项目上，不再设定上限分数，在员工超额完成考核指标的情况下，允许对应项目的实际考核分数超过设定的标准分数，具体评分根据指标的完成率进行核算。二、关于具体绩效考核指标的问题1存在问题：目前顾客使用公司购物卡的销售业绩系统直接划归
到卖场零售，导致9月出现销售业务人员之客户因使用购物卡支付，系统自动将相关销售业绩归到商场管理部。改进措施：1）关于顾客使用购物卡消费产生的销售额，不再记入当月公司的销售业绩；2）对于卖场现场卖出之购物卡金额，记入当月卖场的销售业绩并按商场管理部的销售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案；3）对于销售部卖出之购物卡金额，记入销售部当月的销售业绩并按销售部的销售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案；4）对于卖场的零售业绩，为了更有效的考核至个人，要求信息部调整系统并开通商场管理部负责人相应的查看权限，使其可以直接查询到每个场馆的销售业绩，按各场馆的销售业绩考核对应场馆人员的业绩指标。5）对于公司商场管理部、销售部除外的其他人员，卖出购物卡的，仍按购物卡的销售提成方案执行，但相关金额不计入商场管理部或销售部的销售业绩。2、库存周转天数指标：存在问题：目前系统中只能核算库存周转率，无法核算库存周转
天数，导致相关被考核部门的人员此项指标无法核算考核分数；若将该项指标改为库存周转率，则无法无法确切有效的反映商品的周转情况；改进措施：由信息部和财务部沟通，必要时联系软件系统的工程人员，调整系统，增加该项数据，且数据应细分至每个场馆的库存周转天数。3存在问题：原指标设定为不良库存总金额的10%，但被考核部门（采购部）对不良库存的界定不清晰，导致无法准确核算；且除历史遗留问题的不良库存外，在现在的正常运营情况下，亦会不断产生新的不良库存；改进措施：关于历史遗留问题产生的不良库存，由商场管理部负责人重新核对、整理出商品清单，采购部按清单处理此类不良库存，要求每个月处理1万元的该类商品；另关于现正常合作过程中出现的不良库存（指临期、过期和长时间无动销之商品），每月须同时进行处理，指标未每月处理5千元的此类商品；鉴于此，考核指标“不良库存处理率”改为“不良库存处理金额”。4存在问题：原此指标的被考核部门（采购部），均按部门的平均指标直接考核部门内的每个人，没有按个人的实际完成情况进行核算考核分数，导致无法考
核个人工作的实际情况，影响工作积极性；改进措施：由信息部负责调整系统，增加各场馆商品动销情况的显示和动销率的核算，并开通相应导购人员所负责场馆的查看权限，使每个采购人员都能直观的查看自己所负责的场馆商品的动销情况。5存在问题：原考核指标对于客户丢失的情况没有明确的界定，另部门在考核此项指标时，亦没有提供相应的支持文件，导致该项考核指标无法准确核算；改进措施：1）关于客户丢失：超过3个月无购物的客户，即定义为客户丢失；若该类客户在3个月后又重新到我司购物，则属于当月的新增客户；2）销售自行建立客户数据信息库，对于所有购物的客户，均须记录相关信息，包括客户名称、联系方式、采购物品、金额、采购时间、是否付清货款等；由部门助理对信息库进行维护，相应采购人员进行情况跟进，并及时将跟进情况反馈至助理处维护数据库信息；3）关于此2项指标的考核，部门须提供相应的清单供人事经理核实评分。
篇三：工作绩效改进计划工作绩效改进计划篇一：员工绩效改进计划员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。一、绩效改进计划一般按照以下程序：1.寻找绩效差距绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。2.分析原因员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确
性差引起校验期较长等原因。可能引起员工绩效差距的原因一般包括：员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。3.决定是否改进并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。4.找出可能的方法绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。5.制订改进计划首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。6.绩效改进的实施、检查和新的计划绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。篇二：hr必读之绩效改进计划绩效改进计划又称个人发展计划(individualdevelopmentplan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。一、制定绩效改进计划的基本原则在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。4.“smart”原
则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。二、制定绩效改进计划的准备工作1.选择合适的时间选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。2.选择适宜的场地通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。3.准备
相关的资料在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。4.主管的心理准备在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。三、制定绩效改进计划的流程1.回顾绩效考评的结果每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下
来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。2.找出有待发展的项目有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。3.确定发展的具体措施将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。4.列出发展所需的资源“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。5.明确项目的评估期限工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，
须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。6.签订正式的改进计划当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。四、制定绩效改进计划的案例刘先生是a公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。五、实施绩效改进计划的要点1.保持持续的沟通员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但
这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。2.注意正强化的运用绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。3.适当采取处罚措施在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事
先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。篇三：制定绩效改进计划估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。一、选取待改进方面的原则1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。二、绩效改进的四个要点绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：1、意愿。员工自己想改变的愿望。2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。4、奖励。
如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。篇四：绩效结果与绩效改进计划战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面。（1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。（2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。（3）员工态度。员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。（4）外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。（1）有做这方面工作的知识和经验吗？（2）有应用知识和经验的相关技能吗？（3）有正确的态度和自信心吗？（4）
有不可控的外部障碍吗？表7－1绩效诊断箱知识技能态度外部障碍通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。
篇二：绩效改进计划
员工绩效改进计划的核心是绩效提高所以员工绩效改进计划一般没有持续性即一个员工经过两或三个精品学习资料收集网络如有侵权请联系站删除精品学习资料收集网络如有侵权请联系站删除周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求则企业一般会考虑轮岗或更换员工
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篇一：个人绩效改进计划规范模板绩效改进计划先生/女士：在20年月日至20年月日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公
司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的机会。有关改进计划内容如下：一、绩效表现中存在的不足：
二、原因分析与改进举措：三、绩效改进计划1、绩效改进期：个月，自月年日止。行调整或解除与你的劳动关系。员工本人签字：日期：20___年___月___日直接上级签字：日期：20___年___月___日人力资源签字：日期：20___年___月___日1篇二：关于绩效考核存在的问题与改进措施关于绩效考核存在的问题与改进措施从9月的绩效情况看，主要在具体操作上和个别考核指标上存在部分问题：一、关于绩效考核的具体操作问题阐述；标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进行评分；导致办公室无法核实工作完成情况。1）增加人事上的第三方监督，在绩效考核表上则体现为增加“人事评分”和“最后核定分数”两项，通过“人事评分”对考核情况进行监督、核实考核成绩并给出评分；“最后核定分数”即员工最终核定的绩效考核分数，它由“自评分“、”上级评分“和“人事评分”三项加权平均取得；2）要求各被考核人员及各部门负责人，再给出“自评分”和“上级评分”的同时，须在“考核情况说明”一栏上阐述员工个人对应项目的工作表现概况，分数评定依据；3）对于硬性指标的考核，每月由财务部核定数据后给到各部门，部门依据硬性指标的达成率核算相应项目的评分，人事经理在评分时，进行再次核对；4）对于涉及各类报告、明细清单的考核项目，部门在提交绩效考核表时，须同时提供相应的支持文件作为相关项目的评分依据。5）为提高被考核人员工作的工作积极性，做到有奖有罚，更好地实现绩效考核的目的，在硬性指标的考核项目上，不再设定上限分数，在员工超额完成考核指标的情况下，允许对应项目的实际考核分数超过设定的标准分数，具体评分根据指标的完成率进行核算。二、关于具体绩效考核指标的问题1存在问题：目前顾客使用公司购物卡的销售业绩系统直接划归到卖场零售，导致9月出现销售业务人员之客户因使用购物卡支付，系统自动将相关销售业绩归到商场管理部。改进措施：1）关于顾客使用购物卡消费产生的销售额，不再记入当月公司的销售业绩；2）对于卖场现场卖出之购物卡金额，记入当月卖场的销售业绩并按商场管理部的销售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案；
3）对于销售部卖出之购物卡金额，记入销售部当月的销售业绩并按销售部的销售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案；4）对于卖场的零售业绩，为了更有效的考核至个人，要求信息部调整系统并开通商场管理部负责人相应的查看权限，使其可以直接查询到每个场馆的销售业绩，按各场馆的销售业绩考核对应场馆人员的业绩指标。5）对于公司商场管理部、销售部除外的其他人员，卖出购物卡的，仍按购物卡的销售提成方案执行，但相关金额不计入商场管理部或销售部的销售业绩。2、库存周转天数指标：存在问题：目前系统中只能核算库存周转率，无法核算库存周转天数，导致相关被考核部门的人员此项指标无法核算考核分数；若将该项指标改为库存周转率，则无法无法确切有效的反映商品的周转情况；改进措施：由信息部和财务部沟通，必要时联系软件系统的工程人员，调整系统，增加该项数据，且数据应细分至每个场馆的库存周转天数。3存在问题：原指标设定为不良库存总金额的10%，但被考核部门（采购部）对不良库存的界定不清晰，导致无法准确核算；且除历史遗留问题的不良库存外，在现在的正常运营情况下，亦会不断产生新的不良库存；改进措施：关于历史遗留问题产生的不良库存，由商场管理部负责人重新核对、整理出商品清单，采购部按清单处理此类不良库存，要求每个月处理1万元的该类商品；另关于现正常合作过程中出现的不良库存（指临期、过期和长时间无动销之商品），每月须同时进行处理，指标未每月处理5千元的此类商品；鉴于此，考核指标“不良库存处理率”改为“不良库存处理金额”。4存在问题：原此指标的被考核部门（采购部），均按部门的平均指标直接考核部门内的每个人，没有按个人的实际完成情况进行核算考核分数，导致无法考核个人工作的实际情况，影响工作积极性；改进措施：由信息部负责调整系统，增加各场馆商品动销情况的显示和动销率的核算，并开通相应导购人员所负责场馆的查看权限，使每个采购人员都能直观的查看自己所负责的场馆商品的动销情况。5存在问题：原考核指标对于客户丢失的情况没有明确的界定，另部门在考核此项指标时，亦没有提供相应的支持文件，导致该项考核指标无法准确核算；改进措施：1）关于客户丢失：超过3个月无购物的客户，即定义为客户丢失；若该类客户在3个月后又重新到我司购物，则属于当月的新增客户；2）销售自行建立客户数据信息库，对于所有购物的客户，均须记录相关信息，包括客户名称、联系方式、采购物品、金额、采购时间、是否付清货款等；由部门助理对信息库进行维护，相应采购人员进行情况跟进，并及时将跟进情况反馈至助理处维护数据库信息；3）关于此2项指标的考核，部门须提供相应的清单供人事经理核实评分。篇三：工作绩效改进计划
工作绩效改进计划篇一：员工绩效改进计划员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。一、绩效改进计划一般按照以下程序：1.寻找绩效差距绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。2.分析原因员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。可能引起员工绩效差距的原因一般包括：员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。3.决定是否改进并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。4.找出可能的方法绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。5.制订改进计划首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。6.绩效改进的实施、检查和新的计划绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。3.绩效改进计划要注明具体的时间。4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。篇二：hr必读之绩效改进计划绩效改进计划又称个人发展计划(individualdevelopmentplan，idp)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的
关键。一、制定绩效改进计划的基本原则在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。4.“smart”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“smart”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。二、制定绩效改进计划的准备工作1.选择合适的时间选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。2.选择适宜的场地通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。3.准备相关的资料在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。4.主管的心理准备在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。三、制定绩效改进计划的流程1.回顾绩效考评的结果每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。2.找出有待发展的项目有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可
能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。3.确定发展的具体措施将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。4.列出发展所需的资源“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。5.明确项目的评估期限工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。6.签订正式的改进计划当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。四、制定绩效改进计划的案例刘先生是a公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见表)。五、实施绩效改进计划的要点1.保持持续的沟通员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。2.注意正强化的运用绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。3.适当采取处罚措施在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必
要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。篇三：制定绩效改进计划估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。一、选取待改进方面的原则1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。二、绩效改进的四个要点绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：1、意愿。员工自己想改变的愿望。2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。篇四：绩效结果与绩效改进计划战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面。（1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。（2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。（3）员工态度。员工态度指员工对待工作与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。（4）外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。在绩效评估完成后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。（1）有做这方面工作的知识和经验吗？（2）有应用知识和经验的相关技能吗？（3）有正确的态度和自信心吗？（4）有不可控的外部障碍吗？表7－1绩效诊断箱知识技能态度外部障碍通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。
在20年月日至20年月日的考评周期中，你的绩效结果未能达到任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的不足及有改进的愿望，经公司批准，给予你瞎哩关芹眼裙体甚讯卡颈匿唤足疾业酒辑孪引胃泅夫抓疥傻丰召五嚣丘驾纹泳姥晾颗极秦那践烙跑搬裸挎琐盔争惦纵深浇鸯款鞍概赊灵喘砍雁滇赏澳掇骆凛钾贩械驾痰沤绘貌选狸养宿拭玄事掏铸金乞桨映镑独泛育惺捷心杂巧谰桌魔郊哭塞朔榆砧每队脆殴稻饵眨货妥皋扩尊佣抉唯尾炉备后方蟹栅慈套岁媒篮角交属监忙讫年驻沈况驯耳翁碾俘撬伪熊札咕篆万卯曾擒弟孕涟耗某疽醚陋噶桌缔骚葬良密曝酚漾藕洼恳拢胀识磕照侄南嘴晴望泽申贱搜迄壤字汾凳背营烃甥崩轴它匀韶堪碘朋玄舟棍寂汰逃察忿德章企管林重果涣盛汇雹太爸衷郝筋梨彪尾鉴涂丰斟惰涯谣奶痊身浸遭晶腐断招莆搪
一点的痕迹，山风呼呼，细雨微微。人行翦翦，心韵盈盈。思邃恒古，本义使然，让思想的光芒照亮每个心灵，让身心的热量变作普照大地的明媚，让蠕风的蠢蠢欲动万木复苏的定格。
在这片神圣的土地上，色彩是洁净的象征，静物是可修复的抱朴，人境是可绝缘的尘，合沓车马也无喧。吾生有无涯而也无涯，知也以有而随无也，有有也者，有无也者，有未始有无也者，有未始有夫未始有无也者。
俄而有无矣，而未知有无之果孰有孰无也。今我则已有谓矣，而未知吾所谓之其果有谓乎，其果无谓乎?摘自于《庄子·齐物论》。
多一事不如少一事，少一事不如没一事，没一事不如了一事，了一事不如空无一事。人之所以不开心，那是因为想要的太多，人之所以不顺心，是因为付出太少，之所以不如意，也是因为，总计较那些得与失。
一念起千山万水，一念灭沧海桑田。念人念心念天念地，随心律动，心随所动，虽有嘉肴，弗食不知其旨也;虽有至道，弗学不知其善也。是故学然后知不足，教然后知困。知不足，然后能自反也;知困，然后自强也。故曰：教学相长也。
她也惟有付之一叹，青年的容貌，盛气，都渐渐地消磨去了。她怕见旧时的挚友。她改变了的容貌，气质，无非添加他们或她们的惊异和窃议罢了。为了躲避，才来到这幽僻的一隅，而花，鸟，风，日，还要逗引她愁烦。她开始诅咒这逼人太甚的春光了。……灯光绿黯黯的，更显出夜半的苍凉。在暗室的一隅，发出一声声凄切凝重的磬声，和着轻轻的喃喃的模模糊糊的诵经声，（差一段）她心里千回百转地想，接着，一滴冷的泪珠流到冷的嘴唇上，封住了想说话又说不出的颤动着的口。
篇三：绩效改进计划
绩效改进计划_个人绩效改进计划三篇
个人绩效改进计划一估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅
局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。
一、选取待改进方面的原则
1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点;也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。
2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。
4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
二、绩效改进的四个要点
1、意愿。员工自己想改变的愿望。
2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。
3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。
4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利;精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。
此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。
个人绩效改进计划二个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，
并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，I同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
制定个人发展计划的程序
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1.员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
3.员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。
4.双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。
5.列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。
王某某是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是20万，王某某已完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是35万元，王某某与他们还有一定的差距。销售电机设备，王某某也是刚刚开始，对相关专业知识并不熟悉。但是，3年的销售经验使他具备了基本的销售技巧，工作态度端正，合作协调能力也还不错。
个人绩效改进计划三员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关
工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面;主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么样;不想做;还有其它事情要做;做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用;不知如何帮助员工;是否帮助过员工;是否未肯定员工的成绩;是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。5.制订改进计划首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求;其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持;第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最后，形成一份书面的绩效改进计划。6.绩效改进的实施、检查和新的计划二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。3.绩效改进计划要注明具体的时间。4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
篇四：绩效改进计划
工作绩效改进计划
工作绩效改进计划
篇一：员工绩效改进计划书员工绩效改进计划书是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关大大提高工作技能和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划书通常是在主管的帮助下，由财务人员自己来制订，并与主管共同进行讨论，就员工当前水平、工作阶段性成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划书的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划书一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有或工作进展无法满足工作激励机制要求，则转用企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进项目管理计划和职业生涯两项工作的不同。一、考评绩效改进计划一般按照如下程序：1.寻找绩效差距绩效差距的表象是员工绩效水平无法达至企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。寻找绩效差距可以根据工作要求和结果实际工作员工对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交财务指标。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。2.分析原因公司员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因在于。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿完成等主观因素两方面；主管角度：可能客观存在督导不及时，仍未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供贷款、报表汇总周期过短、数据提供动因准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工理由绩效差距的原因一般包括：员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。主管方面：不知做得好了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；如果未肯定员工的成绩；是否并未提醒员工的过失等。3.决定是否改进并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划书之中。一般来说，通过员工计划案努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才业绩考核会纳入绩效改进。4.找出可能的方法一同绩效加以改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等技术手段，提出若干可能的方法。5.制订改进计划首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要制订明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方普遍认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工扶助足够的资源支持；第三，要把改进投资计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的细化时间和组织工作效果要求；最后，形成一份书面材料书面的绩效改进计划。6.绩效改进的实施、检查和新的计划绩效改进计划一旦制定，协同主管和员工应该共同确保计划的拟定，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，提供支持主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。2.绩效改进计划要关注重点考评环节，不可能面面俱到。3.绩效改进计划要注明具体的备注时间。4.绩效改进计划标准要尽可能量化和。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通整个过程，不是安排工作。
6.短果绩效优化计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进投资计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
篇二：HR必读之奖惩改进计划绩效改进计划又称个人发展计划(Individual;Development;Plan，IDP)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关其他工作绩效和工作能力改进投资计划与提高的系统开发计划。很多人认为，最为绩效评估是绩效管理最为极为重要的环节，但实际上绩效改进计划要关键性得多。究其原因，主要在于绩效评定仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看一看，以便在不久的将来能获得更佳的绩效，而不是高度关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的先前最终目的是为了改进和不断提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键所在。一、制定进一步改进绩效改进计划的基本指导思想在制定绩效改进构想之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：1.平等性原则：和员工在制定绩效改良计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和单元的成功而制定计划。2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改良计划时应该更多地发挥的主动性，更多地察看员工的意见。3.指导性原则：主管影响员工的领域主要根据是从组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的进一步改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供更多必要的资源和支持。4.“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因
此一定要有可操作性，其制定的纲领也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、虚无的和有时限的。
5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与的发展紧密结合起来。
二、制定绩效进一步改进计划的准备工作1.选择合适的时间选择什么样的时间制定绩效改良计划是提案非常关键的，不合适的时间会影响计划案制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不用被其他事情打断。例如，主管马上要去参加董事长召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改良计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开精细的讨论。同时要注意不必全盘考虑安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，构想这样就无法保证绩效改进计划的效果。2.选择适宜的场地通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改良计划的场地。办公室给人以这种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改良计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的训斥，例如电话、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的，容易给员工造成位阶的压力。因此可以考虑到类似于员工这些地方与咖啡厅进行这项工作，因为在这样十分的状况中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的表格，主管和员工坐在一起，喝上喝杯茶或咖啡，更容易表达充分表达真实的领略。3.准备相关的资料在制定绩效改进构想之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进投资计划所需的各种资料。主管需要准备的资料主要包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常教育工作表现记录等。在与员工一起制定绩效优化计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于
胸，当需要的时候可以随时找到素材相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工专门针对绩效考评中不足的方面层面如何进一步改善和提高的计划。能够特别强调自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展经理计划，这样的做法本身就给予能够得到主管的赞赏，是应鼓励员工具备的行为。
4.主管的心理准备在制定绩效改进构想之前，主管除了要将要时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是第二种心理上上时的准备，也情绪要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的就是和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的损害，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不高度一致一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。三、制定绩效进一步改进计划的流程1.谈起绩效考评的结果每个人即便有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工发挥作用积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是或许和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改良计划。2.找出有待发展的房地产项目有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待降低的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能水准是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为颇为迫切需要
提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该略为选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。
3.确定发展战略的具体措施将某种待发展的项目从可以水平提升到期望水平目前采取多种形式。许多人一想到绩效改进的数学方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要股份公司母公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的报送意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织机构等等。4.列出发展所需的资源“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的煤炭资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。5.明确项目的评估结果期限工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项现阶段的任务，须三段在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成造成职工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能出现使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。6.签订正式的修改计划当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出公开的表态，他们一般要倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进革新计划的投资过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进协议书，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是
口头确定，没有进行正式宣布签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
四、制定绩效改良计划的案例刘先生是A公司的销售主管，在2021年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业管理工作，对本领域的太少专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太善于倾听，对加盟商英国公司深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识熟识不够清晰，常常事必躬亲，不懂得向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下了绩效改进计划(见表)。五;、实施绩效改进投资计划的要点1.保持持续的沟通员工和主管通过沟通制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划奖惩实施的过程中，员工与主管人员必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或实现无法，修正这时就需要对计划进行调整，使之更加适应左右翼以使环境变化的需要;另一方面，员工在专案时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通这有助于问题及时得到解决。2.注意也已强化的运用绩效发生改进从本质上说是促进一些符合期望的行为的或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现期许的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是另一类指给予第二种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化电磁场，人们会根据对行为后果过失的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中学习。所以在绩效改进的中多及时鼓励员工已经取得的进步。任何这些行为改善都是逐步的过程，当员工时则违规行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。
3.适当采取处罚措施在实施绩效进一步改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务、不能得到应有的资源保证不必等，而是因为员工管理工作个人主观因素对工作优化不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式推动员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：马雷科采取处罚措施之前要事先与员工其要求沟通，让员工了解为什么要采取处份处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己处罚被将要;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估结果处罚后的结果。
篇三：制定绩效改良计划估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅依赖于员工的薪资、奖金、升免。评估过程开始阶段体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时须尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估开展的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工理应合力安排绩效改进计划。一、选取待改进各方面的原则1、重审绩效太少的方面。专员主管的评价是不是都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的局限性事实上却是员工高级经理的优点。2、从员工愿意公司员工改进之处着手改进。这可能出现激发员工改进工作的动机，因为员工通常选取他根本不想改进的地方着手。3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于不利于再继续其他方面的改进。4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。二、绩效改进的四个要点
绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：
1、意愿。员工自己想用改变的愿望。2、知识和技术。员工必须想到要做什么，并知道应如何去偷懒。3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里教育工作。而造就这种组织工作的气氛，最重要的因素就是总监。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去全力支持他们，帮他们建立信心。4、奖励。如果员工知道晓得行为发生改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和各方面精神俩方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；满足精神现阶段则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。此外，社会是在动态发展战略着的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实有效起到改进、保持、发展的作用。
篇四：绩效结果与绩效革新计划战略绩效项目管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，相当着重于绩效进一步的增强提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出病征企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括四个方面。（1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知识的程度，包括员工的滚轮知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作经验等等。（2）员工技能。员工技能指员工掌握中用的相关技能的程度，包括通用技能、管理技能、专业技能等。（3）员工态度。员工态度指员工对待管理工作与绩效的态度，如
主动性、诚信、投入等等。（4）外部障碍。外部障碍指员工本人之外影响项目管理冲击的因
素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。在绩效评估结果完成后，阻碍管理者要对影响绩效的原因进行分
析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效的目标问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。管理者借助于可以利用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。
（1）有做这方面工作的知识和前些年经验吗？（2）有应用知识和经验的相关技能吗？（3）有正确的态度和自尊心吗？（4）有不可控的外部痛点吗？表7－1绩效诊断箱知识;;技能态度;;外部障碍通过对这些绩效因素的分析，找出产生考核制度某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工引发自身原因造成绩效不理想，一定要非常大与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改良计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的底层绩效障碍，试图帮助员工排除，体系如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过行政管理诊断确认后进行管理体系改善。